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培训经理常遇到哪些问题?通用管理咨询何焰老师一一为您解惑49个问题 (上)

作者:admin  发布时间:2020-10-22 12:02:43

何焰老师解惑培训经理的49个问题(上)

培训规划篇

1·培训规划如何与战略挂钩?

答:战略规划是谈我要去哪里(战略目标)、凭什么去(业务、机制、流程);但最重要谁适合同行(关键的人才)。培训本质是解决差距,目标与人才能力的差距,规划就是通过培训弥补去哪里(战略目标与员工目标),谁合适(员工能力与岗位胜任力)的差距。

2·培训如何与企业主营业务紧密关联,突出实践性?

答:首先要分析主营业务需求和培训规划有哪些结合点,找到结合点就看哪些课程是能解决需求的,哪些人在什么事件参与这类培训;如果没有培训能满足需求,就尽快组织开发或者外购课程;其次要保持与业务部门互动,因为业务是变化的。

3·培训规划如何与企业绩效挂钩?

答:目前很多企业是以平衡计分卡作为战略规划工具,在平衡计分卡里“学习发展”指标是支撑“流程、客户、财务”三大类指标的基石,因此培训规划就是在做“学习发展”指标,当这个指标清晰了,自然培训规划就与企业绩效挂钩了。

4·中基层员工的培训需求与高层的战略导向如何结合?

答:战略是一种我去往何处设想和心态,这种培训更强调思辨能力的培养;而中基层所关注的培训是你想我做什么、告诉我怎么做,他们的培训需求更关注具体的技能、方法、工具;因此设计中基层培训要从绩效目标完成和胜任能力着手。

5·针对民企培训不规范的前提下,如何做出行之有效的培训规划?

答:首先民企不代表不规范,只是根据塔克门理论去了解民企处于生存、高速稳定、平台、衰退哪个阶段,阶段不同培训的对象和要求不同;其次,培训规划要包含5W2H,谁培训、做多久、培训什么主题、化多少预算、注意哪些。

6·在低成本的压力下,如何保持培训的实用性及管理层的认可?

答:经营一危机就砍培训经费,缘由高管们没有真正认知人力资本的投资产出,越危机越要培训;培训的实用性建立在四个连贯行动上,理解战略的规划--真实的需求分析--实实在在的培训实施--数据化实证化的培训评估。

7·从无到有创建集团规模的培训体系,关键点在哪里?

答:如果一个企业到了集团规模还没有培训体系,那么说明决策者对培训的漠视程度,此时重要而紧急的不是建立培训体系,而是充分与关键决策人沟通--他希望培训做到什么,他对培训的理解,他能对培训给与什么样的资源;先谋而后动!

8·管理培训生的培训体系?

答:管理培训生起源于新生代大学生入职后普遍存在的问题而诞生,采取项目管理方法:前期是搭班子、定规矩、建立导师队伍,实施项目的“7个ME”步骤,prepareme准备-tellme传授-showme教导-letme实践-checkme纠错-supportme支持--discoverme挖掘!

9·企业大学建设的条件?

答:首先是定位,建企业大学是简单的培训中心升级?还是为搭建整体能力提升和知识管理跨越发展的平台;其次是商业模式,企业大学的核心价值主张是什么,关键内容、重要伙伴和资源是什么,学员细分、成本和收益等;最后就是团队,主要是校长、课程专家、营销高手;

10·如何界定培训需求的有效性?

答:有效的培训需求如同中医看病的:望、闻、问、切,望是指基于组织战略的需求,闻是基于业务目标的需求,问是基于关键问题的需求,切是基于能力分析的需求;一个需求提出培训经理对战略(我想)、目标(我要)、问题(我差)、能力(我能)做判断!

11·如何设计最有效的培训需求方案?

答:培训需求不应该是设计出来的,而是调查、取证、分析而来;如果说真要谈有效性计,那首先建立起“从结果导向看需求”;思考以下:培训需求能在评估吗?培训的结果与绩效改进挂钩吗?然后再从战略、业务、关键问题、能力四个纬度去拟定需求!

12·构建培训体系的核心内容?

答:培训体系从高度说是基于企业战略需求,从效果看是提升组织绩效;它的核心定位是人员能力培养;由培训运营管理,策略制度建设、课程体系管理、信息系统管理支撑;分解十大任务:规划、实施、评估、资源、供应商、计划、内容、开发、维护、结合信息技术;

13·年度培训规划的核心?

答:单从职能角度只有一个:领导支持给钱;从管理角度看:课程体系、人员管理、运营管理、信息系统、策略制度的协同;从规划角度:员工目标与企业目标一致性、员工发展与企业发展一致性;从价值角度:把培训实施推向绩效改进!规划核心在于你从何角度入手!

学习文化篇

14·在培训体系建立初期,如何推动企业学习氛围?

答:首先要让提炼具体一些亮点课程的趣味知识点通过OA、内刊、邮件、微博广而告之,其次要鼓动老板、高级经理来当讲师或嘉宾,最后要就培训制造一些争议话题,展示内容的好玩、忽悠领导参与,制造趣味话题,方能调动企业培训气氛!

15·如何在企业内部建设学习型组织?

答:首先要看组织内部到底是怎么认识学习的,所谓民意是基础;其次要看领导如何看学习对组织的作用的,要看他的直觉和愿景而不是谈概念的解释;其三,看组织内部已经开展哪些与学习相关的活动得到公众的认可;最后,培训部门本身如何起到榜样作用!

16·有哪些方式有助于学习型组织?

答:《孙子兵法》云:“法有定论,兵无常形”;第15答里谈到的民意、领导意识和培训部门的带头榜样是定论,而具体的方法却要是因地制宜的,只要为达到促进学习的氛围,任何想法都可以去实施,目前比较主流的方法就是借助移动互联网手段来促进!


培训经营篇

17·如何说服CEO获取更多预算?

答:培训经理总认为预算越多事情越好办,殊不知这就陷入观念误区:培训投入产出比如何衡量?有老板说,我知道培训的钱50%不起效果,可不知道是哪50%;因此经理需要站在老板角度去思考,如何呈现培训投入与产出的盈亏平衡点,如何证明培训可以创造价值。

18·如何让老板看到培训成效?

答:这个问题基本跨越了培训规划--需求分析--课程开发--效果评估四个阶段,是一个系统工程;单从柯氏评估角度,老板眼里的培训成效主要来自学员对现场授课满意、业务部门对学以致用满意、培训部门能算出投入产出在哪里,自我感觉这四方面,前提是老板要好好培训;

19·如何让管理层意识到培训可以给战略带来支持?

答:首先从管理者最关心问题着手,他们最关心就是完成绩效目标,但完成绩效目标必定与人员能力达标相关,培训管理者必须证明和展示我们设计的培训规划是能提升人员能力,最终助推完成绩效目标;其次,多让管理者参与到培训设计过程。

20·如何增加培训的影响力赢得高层和各部门的支持?

答:影响力是建立在关系基础,第一层关系是高管对你培训经理的角色和能力认知,你角色定位越清晰、能力越强建立关系越有效;第二层关系是建立在利益主张,高管是看培训如何产生价值,有价值就有动力推动;第三是长期建立的私人关系;

21·如何激励业务骨干参与培训?

答:首先要“内容贴近、有所偏重”,大部分业务骨干都很关心培训内容的实用性和针对性,他们最关心培训内容中体现是”怎么干、怎么干好“!其次,利用成人学习的”自愿、自主、经验、行动“原理,鼓励培养骨干成为内部讲师,或者是案例提供者和分享者。

22·培训人员如何与业务部门专家沟通?

答:首先界定这里的培训人员是谁:讲师还是培训管理者,角色不同关注不同;其次要沟通的目的是什么?是调研培训需求还是对培训内容设计给与指导,或者是聘请业务专家担任培训工作;第三是沟通的质量,这需要换位思考关注对方是否“自愿、自主、实用”。

23·人才的分条线培养(管理、营销、产品)如何实施?

答:个人认为人才培养要分为三个维度:第一是按职能分工分,如营销、生产、职能管理、研发等等,第二是按员工职业成长路径分,如新员工-资深员工-专家--管理者,第三是按战略和绩效目标分,如紧急重要、重要紧急、附加值高低!

24·企业中哪些人可以参加到培训工作?定位和角色是怎样?如何与之互动?

答:首先定义所谈培训工作是属于规划类还是项目执行类;如果是规划就需要决策者、执行者和受益者的参与;如果是具体的培训项目,那就首先要画出项目的利益干系人,并从中界定出关键人,互动的基础是申明价值!

讲师培训篇

25·如何建立内部培训师培养体系?

答:首先要建立内训师档案,记录课程开发-授课-效果-互动的记录,从中分析内训师的专业化、职业态度的优缺点,看哪些需要通过学习加强;其次要建立类似教研组的模式,靠团队学习来相互提升;其三要推动内训师走入工作现场,从现场学习和汲取知识来源。

26·内训师的选拔标准以及依据?

答:基本原理还是KSA,内训师的K主要聚焦在业务知识层面,但必须有一部分管理知识功底,最好知识面广泛一点;内训师S主要是指语言的组织能力和善于表达口才,同时要会基本的PPT制作;内训师A包括了主动分享和交流、开放和积极学习,当然还要愿意付出!

27·如何有效激励公司骨干人员担任内训师?

答:首先告知他们做内训师不仅仅是授课,而是建立内部人脉关系的最短路径,中国人有一日为师终身为夫的说法,做老师等于在组建自己未来的团队;其次要让他相信做内训师是另外一种管理,很多道理和工作通过课程讲出来的效果比单纯指挥有效。(史述龙:还有另外一个含义:骨干员工通过授课可以梳理自己的工作思路,同时进行强化,在讲解的过程中还能触发另外的灵感。)

28·企业内训师的如何筛选评级?

答:初建内训师团队的筛选应该宽,一看意愿二看业务能力,因为越多人愿意成为内训师对营造气氛越有帮助,人多方能势众;建立后,就应该建立等级制度,可分为五级晋升制度,从初级--中级--高级--专家--教官,升得越高,课酬越高,并且让大家能看到成长空间。

29·内训师的提升和激励怎么做?

答:提升应聚焦在“内容实用”和“言之有物”两个层面,内容实用主要是指课程的逻辑结构、课程目标、学习内容和评价越来越贴近经营管理现状;“言之有物”指的是授课中老师的知识沉淀越来越能把复杂问题简单化表述;对内训师最好的激励是荣誉+跨界学习;

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