对于从事企业培训的人而言，能为自己企业做出一个培训体系应该算是最大的职业成就；但要做出一份专业而实用的培训体系，需要培训经理具备三个条件：第一是培训领域的专业知识储备；第二是对培训各要素之间的逻辑梳理；第三是内部资源整合能力。专业知识告诉你WHY，逻辑梳理让你明白WHAT，内部资源整合指导你HOW。 

然而，由于企业发展阶段不同、所处行业不同，每家企业的培训体系也是千变万化；而每一位培训管理者的经验不同，思维模式不同，又导致任何方式的表达，都面临着质疑和挑战。培训体系的要素解读，显得至关重要。

培训管理体系是要适应企业经营环境的。这就需要培训管理者在设计体系中需要评判环境，怎么评判环境呢？我称之为“四看”，即一看战略方向，二看绩效导向，三看需求（战略、绩效和对象分别站在自身立场提出的需求），四看对象（培训利益相关者）——这四个因素相互交叉影响着企业培训体系的构成。

一看战略方向。就是要学会解读战略，学过企业战略管理学的人一般都知道企业战略无非就是在“大、小、快、慢、高、低、动、静”这八个字上做文章，其分别代表企业规模的是做大而全还是小而美，发展的速度是快还是慢，自我定位是高还是低，竞争中的先发制人还是后发优势。如何解读所在企业的战略，就要求TM要从领导讲话，公司年终总结，商业模式变革，行业发展趋势中来深入理解，这是一门看不见的手艺活儿。

二看绩效导向。战略一旦确定就是往往会形成目标，任何企业目标就一定是SMART原则，其中最最重要的是可以量化，而企业中最直观的“量化”就是财务数据，如果你学过财务数据，那么你就可以用平衡记分卡一步步推演出绩效了。

三看需求。有了绩效就可以推到出需求，对需求的判断要运用两分法：

• 第一种分是真需求还是伪需求；

• 第二种是急需求还是缓需求；

• 第三种是大众需求还是小众需求；

对需求的判断最最重要是建立一种问题意识，并且一定要学会深究“问题背后的问题”。

四看对象。明确了需求之后，是不是可以展开培训呢？不一定，你还需要考虑对象。这个对象不仅仅是培训的对象，而是培训中的利益相关人，你要充分了解他们对培训的理解和支持度，并且通过一系列的公关说服手段去赢得支持。

因此，做好培训体系这件事，需要TM的眼光、信心、耐心和坚忍不拔的行动力，既要抬头看路，并且看路的时候要东张西望地“四看”（战略、绩效、需求、对象），这是一种方向性思维，然后才能专心拉车走路（做好培训管理一系列专业行为）：

• 缺乏战略指引的需求是伪需求，没有绩效结果的规划是闭门造车；

• 运营为战略和绩效而服务，但对象不准的运营将事倍功半；

• 所有的资源都是有限的，只有符合战略的需求，用在准确的对象时，资源才会倾斜，要学会算账；

• 机制不要僵化，随着对象、需求和绩效的变化而变化，因需而变，顺应大势。

不要想着一步登天建立起完美的体系。如果你这么想，那么注定结果就是失败的，因为培训的环境和技术会变，企业的发展战略和绩效会变，对象的需求会变，运营管理的重心会变，甚至TM的角色和认知也会变。所以，我们倡导的一个逐步生长，边生长边调整，先具备要素，把要素关联起来，然后等待时间把各个要素强壮起来，最后从一棵树苗长成一棵参天大树，然后从一棵大树，分出果实，孕育另一棵树，最后成为一片森林。

何焰老师

中国个性化培训的倡导者和践行者

企业管理培训定制专家

《FDP-引导式课程开发与设计》微咨询项目创始人

中国人民大学继续教育学院特聘专家

培训经理专业认证项目教研组核心成员

国家人力资源和劳动保障部通用管理项目首席培训导师

中国首个文化教育地产——保利社区大学首任校长

………………………………………………