管培训的，“作”一个看看！

                    —— 两个案例看培训管理人的素质

原创｜何焰　训讲堂出品

今天，我代表乙方分别拜访了两家企业的HRD，跟他们谈企业培训。

上午访问的是一家国营企业，主营业务是公用事业，属于闷声大发财的那种。其人力资源负责人是一个理科男，其貌不扬但很有思想，由于他同时管着人力资源、战略、行政、企管、党务、工会，可谓大忙人，原定的办公室交流变成午餐交流，不过在短短的一小时，他很清晰地告诉了企业的需求：

第一，公司未来的业务是收购兼并，这个业务策略决定了需要一批可以派遣到被购并的企业担任董事长和业务总经理的人才梯队，所以未来三年的培训工作重心就是“快速打造出一批能独立开展工作并能运营企业的储备领导人才”；

第二，做好这个储备领导人才培养的难点，是需要一批贴近企业现实经营的和基于能力提升的定制化课程，并且要求课程实战、解决问题、情景化教学，并且在一年内实施完毕，这涉及到咨询式课程开发，任务紧工作量大难度高；

第三，企业目前做管培训的只有0.5个人，专业度不够，人手紧张。

他直率地问我：需求就是这样，我也知道很难，但必须做，所以我希望这个项目外包，你们有实力承接吗？当谈话到这个时候，做为乙方主要代表的我是很爽的，因为需求明确、目标清晰、对方很坦诚，这正是我们需要的客户。剩下就是提交针对性方案和商务谈判的工作了！

出门的时候，我问负责市场的伙伴：“这位经理在负责HR之前是做什么的？跟他谈培训时候，完全是从业务层面谈，从公司发展目标谈，很理解业务和战略，思路好清晰啊，根本不像做HR出身的！”小伙伴说：“何老师你判断对，他是工程专业毕业，负责过公司金融投资，后来还负责下面一个分公司的管理，几年前才调任人力资源负责人，跟他做事很爽的，他从来不拐弯抹角，有啥需求就说，然后就看你行不行，行就干，一点不啰嗦！”听完之后，我知道这个项目成功率很高，因为客户负责人是一个从业务层面看培训的人，直觉就是——懂行，爽，有戏！

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下午拜访的是一家民营企业，主营业务在国内很特殊，产品战略属于利基市场，企业有自己的核心竞争力。今天拜访的目的是听说其老大想做企业大学建设，接待我们的是人力资源部门，一名经理外加两个培训助理。

我先就企业规模和培训现状做了提问，得到结果有：企业上一年度营业收入是近50亿，并且每年增长都是两位数，其员工总数有两三千人，主要业务是在全国从事各类工程项目建设。

当我问到他们：你们有没有培训计划？每年培训预算是多少？有没有自己的内训师队伍？怎么判断培训需求？作为培训管理者你们受过什么培训？得到的答案是：基本没有什么培训计划，业务部门提出培训要求就去组织培训，想到做什么培训就做什么培训。没有什么培训预算，但上一年度培训支出是一百五十万左右（其中包括支付培训人员的差旅费），今年倒是做了一份培训预算，大约是两百万。公司之前组织过一次TTT培训，有二十多人参加过TTT培训，但没有认证，算是有自己内训师队伍吧。培训需求基本上市业务部门要啥，领导说做啥就做啥，谈不上什么判断需求，目前主要做一些新员工入职培训，职场通用素质类培训等等。两位负责培训的的工作经验有一两年，之前没接受过培训管理学习，不过到是听过不少课，人力资源负责人之前在大公司有过多年工作经验，但主要是从事HR管理，没有专门从事过培训管理。

我听到这里，基本知道这家企业的培训管理属于很初级的阶段，其培训管理成熟度尚处于较低水平，属培训福利阶段。但这家企业发展阶段却处于高速发展阶段，按道理说对培训助推业务的需求是非常渴望的，而现在的培训管理水平却与业务完全脱节。本来对于这类客户我想好好分享怎么构建体系，怎么把培训管理做到助推业务，怎么做好针对关键人才成长的能力建设等等……但HR负责人开始盘问我们能提供什么课程？这个课程有什么亮点？之前我们有没有做过同行经验的时候？我就知道TA们所想的跟我们要谈的不是一个频道。

当然从尊重客户角度，我们问对方“你现在培训最大的挑战是什么？你希望做哪些培训？”对方回答是“针对工程管理人员的项目管理培训”，于是我进一步问“那么这个项目管理培训是打算采购成熟课程还是打算自己开发？”对方说“我们这个行业很特殊，业务很独特，外面根本采购不到适合我们的项目管理课程！”那我就提议：“那就组织有经验的资深员工做课程开发，做经验萃取，自己培养自己的人才！”对方又说：“之前做过类似TTT课程，开发出来的课程根本不适用于业务。”我建议说：“也许之前的TTT项目没有从解决业务问题角度开发课程，或者是只是教授怎么讲课而不是教授如何开发课程，又或者是教TTT的老师缺乏咨询经验，无法有效引导学员做有针对性内容开发！”对方又说：“我们的管理人员素质偏低，外出学习少，我们选拔不出能参与课程开发的人员！你说的方法我们都试过了，没用！你们咨询公司对我们这个行业不了解，不能教我们做出想要的课程！”

谈到这时，我知道自己今天再说什么都是失败的；因为对方的立场不是想和我们探讨如何解决难题，而是用挑剔的眼光来看我们是否够资历，是否够名气；对方不想了解我们“授人渔”的方法论，只想要“授人鱼”！我知道，对方的挑剔和不信任的深层次愿意可能源于其对企业发展中培训能做什么的不清晰，对业务发展中培训作用的不知所为，所以TA们对我们不以为然；其结果就是我们各自找了个借口，草草收场！在走出大门的时候，陪伴我的业务小伙伴感慨地说：TA们真“作”啊！这种业务即使送我都不想做！

我知道自己小伙伴为什么会认为对方“作”了，因为有上午的对比：一个懂业务，从业务导向需求培训的支持，并且为人真诚；一个不懂业务，从固有的HR思维去看培训和挑剔合作者，并且居高临下。虽然我是乙方，但对于这种很“作”、很“装”的甲方，会乐呵地说，继续“作”一个给我们看看，让我们开开心，然后带着你的企业培训继续 No Zuo No Die！

然而，“乐呵”背后的心理却是一种悲凉，我真心期待他们尽早在培训认知和培训业务上尽快地专业起来，这样才不会辜负企业对我们培训管理者的期待和信任。