老问题新表现——培训经理

如何赢得企业人员对培训的支持

作者|何焰

　　打开《2013年度中国企业培训经理职业状况调查报告》，其中这一段让我特别感兴趣，原文如下：
　　从理想与差异的角度来看，“培训组织和协调工作”是被调查对象日常做的最多的工作，但他们的理想值要比实际值低47%，是差异度最大项目；能否“参与管理层会议，了解业务发展方向和面临的挑战”，相差达到44%，也就是被调查对象希望能参与，但现实参与度很低；造成理想和现实差距的原因主要在于企业定位不清，没有赋予培训人员足够的权限和自由度（64%），同时培训人员自身能力不足，专业度不足以担负这样的角色定位也是重要原因（56%）。

　　看完以上结论，我想起在2014年4月下旬在中国人民大学培训经理专业认证·上海班主讲《培训的运营管理》课程，与学员一起做培训的利益干系人分析时，很多学员觉得最难的就是说服老板和业务部门真正明白培训能给他们带来什么？以及让老板和业务部门能理解培训是一个慢工出细活的事情？他们一致问我说：我该如何回答老板对培训经理的致命问题：“培训的效果在哪里？”

　　关于这个难以回答但不得不回答的问题，我的见解有两个方面：

　　第一，作为培训经理已经清晰地认识到“培训经理”这个职务称谓包含了两部分内容，首先，你是一名经理，因此你要懂得如何去经营培训工作，理顺各级关系。这要求你必须在组织内部扮演出一个出色的推销员，你所推销的就是你的“培训体系”。其次，你的专业是培训，因此你必须对培训专业所涉及到方方面面都要懂行，做到一个专家。

　　第二，作为培训经理，你第一个协调和必须搞定的就是老板，说白了他是你第一个推销对象，他对培训认可了，培训计划的执行就靠谱了；可老板不懂培训，可他懂凡事有投入就必有产出，因此你必须依照老板的思维模式中找到过程与结果的关联。既然老板关注的是即时的培训效果，而事实上培训效果是一个依赖时间才能打磨出来的东西，此刻你的价值就在于把“老板的急和培训的慢”找到一个合理的解释，这种解释最好的方式就是进行引导式提问。其终极的目标就是让老板看清“哪些是培训可以解决的问题？哪些不是培训可以解决的问题？”有效降低老板的培训期望值，那么这样就有利于你开展培训工作。

　　那么，为了得到老板支持，在讨论培训大的框架下你应该问老板哪些问题？我的建议是：

　　第一、公司最重要的业务构成是什么？今年业务的主要方向和目标是什么？

　　当一个培训经理开始与老板就业务和业绩目标展开对话的时候，就意味着你愿意和他站在同一思维角度来想问题，在某种气场上相近；问这个问题也是引导老板进入第二个问题，为第四个问题打下伏笔。

　　第二、带给公司业务保持或增长凭什么？

　　问这个问题的目的是让老板清晰地去反思业绩增长背后的整个支撑系统存在什么问题，也就是我们常说的是经营能力和管理水平，让老板从这些部分是经营问题，哪些部分是管理问题，继续为第四个问题奠定基础。

　　第三、带来这个业务增长或保持中哪个部门、哪项业务、哪个流程环节最重？

　　根据80/20原则，任何业务的增长或保持、或衰退都源于某块业务、部门、流程的改变。任何企业都有两块业务最为重要，保底的现金牛业务和高利润的明星业务，这就是战略管理工具中波士顿矩阵所列出的四项业务：现金牛业务、明星业务、瘦狗业务、问题孩业务，从经营角度而言，稳住“现金牛”、提升“明星”，改变“问题孩”，让“瘦狗”转型或压缩是一个实用的战略思维框架。但大部分培训经理并不能真正明白这些，所以必须通过与最核心人员对话，只有这样才能确定培训计划的重心。

　　第四、如果要保证这些重要部门环节业务的增长？关键岗位人员的能力够吗？他们的现状如何？你期望他们达到你的什么要求？

　　OK，到了这一步才真的是“图穷匕见”，如果你能引导老板到这一步，老板对培训的效果总体有了印象，对培训的期望值也更加清晰清楚，起码他得弄明白一个道理“培训的归培训，管理的归管理”，这时候他会真正开始认识培训的作用、目的和对培训经理的阶段工作效果的期望也能回归到理性。问到这里其实是为了第五个问题做准备，第五个问题其实是培训经理和老板同谋了。

　　第五、为了解决第四个问题，您期望培训部门做什么？你期望看到哪些效果？

　　这个问题要达到的目的就是：老板，你能给我多大的支持！你给得多，我实现的可能性就大！否则，培训效果真不是我一人的问题！

　　我曾经与一名咨询师兼培训师分享过这“五问”，她的回答是：“这五个问题设计得很好，事实上作为一名培训经理就应该这么和老板去沟通。可真正的问题是大部分培训经理没有这个底气去和老板沟通，既不敢问，也不懂问到点，那该怎么办呢？”

　　这里就必须谈到一个职业经理人的“责任与义务”的问题，问不问到底是能力问题！敢不敢在专业上较真和勇于挑战是心态问题！有很多培训经理认为：“老板你想要啥我就干啥？这样总顺你意了吧！”其实，所有有所作为和想成事的老板，对下属都希望是“说真话、办实事”。那么“说真话”要求的是你真正站在公司发展角度想问题，“办实事”要求你主观愿望上是想把事情做好！

　　我想起自己曾经在和咨询客户的董事长聊天中达成一个共识是：老板在评估一名专业经理的时候，真正看重的是他是否在用自己的专业做正确的有利于公司的事情，敢问敢做不怕做错事其实是一种正直的品德。而不是看他/她是否在讨老板的欢心，去做让老板开心的事情！我回顾自己做咨询顾问多年的经历，多次与老板们谈业务，能获得别人认可真正的理由就是：只要当你内心向善、真正站在对方利益角度思考，追求把事情做对做好的立场，那么这就是你做人做事最大的底气！