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何焰老师｜销售鄙视链顶端的王者销售是怎么培养的？

作者：admin  发布时间：2021-06-05 09:37:13

最近我好奇把自己在2019年给金田大学营销人员录制了一段“成为销冠的六个阶段”课程剪辑放在各个视频网站上，受到不错的阅读流量和好评；其中一位网友给留言问我“何老师，在销售中做什么行业最容易当上销冠？”

这个问题给了我新的启示；结合最近这几周我为深圳一家高科技上市公司做产品经理和区域营销经理教练辅导（这家企业从2016年就聘请我担任国内营销中心的教练--辅导从战区总监到省级销售经理，今年又增加了产品中心的服务--辅导产品线总监和产品经理），在辅导过程中我有了一个有趣的想法：那就是同样都是从事销售工作的，可能存在着一种鄙视链！这条鄙视链可能是这样的：

咋一看觉得好像是谁官大就可以往下鄙视；但如果认真看，决定鄙视链的背后是整个销售过程所面对客户需求的多样化和业务构成的复杂度组合而来，主要表现来自于四个方面：

1、客户的需求是否复杂，售卖产品是否需要定制化；
2、客户整个采购决策复杂，周期长；
3、采购的金额巨大，涉及了多个利益关系人；
4、要求高度的内部协同和内外部资源调配。

这么说可能比较绕和难懂，那我就拿一个售卖奔驰汽车的案例结合这五个层级来解释一下，首先假设你的角色是奔驰汽车集团营销部的销售人员：

销售的五个层次


（1）什么叫行业级解决方案销售的专家级销售
贵司受到某国家部委要求，希望以奔驰旗下的某款新能源重型运载商用汽车作为标准参考车型，为国家货运行业商用车新能源化做一个样本工程试验，首批购置3000台投放在国内五个城市做试点，运行一年后提交各类运行分析数据，给国家制定行业政策做参考，并决定是否把奔驰作为首批国家新能源重载车定向采购企业？
请问如果你是销售人员，接到这个需求你知道如何承接该项目吗？也许多年做销售的高手看到这么一个需求，立马说这种事估计只有老板出马搞得定，这么大单看起来诱惑但根本没能力；因为客户层级太高，牵涉部门太多，业务周期太长，调动资源太广，项目里面变数太多；如果你觉得难，那就说明你做销售的能力远远没达到专家级，所以你还不是行业食物链的顶级。
（2）什么叫集团级解决方案销售的集团大客户营销经理
贵司收到某互联网专车公司（如某滴、某出行）要求，希望未来3年内采购1万台车（主要包含奔驰旗下一款轿车、一款商务车）作为其专门从事机场VIP接待和集团公司客户短租用途，并重点投放在国内超一线和一线城市，并且要求贵司要提供一整套的车联网服务平台以方便管理运营车辆？
问如果你是销售人员，接到这个需求你知道如何承接该项目吗？
也许做过五年以上集团大客户营销经理的高手们就会马上脑海里想起--如何构建客户利益关系人图，如何找到KP关键决策人，如何从抓住这个商机进行验证，并在公司内申请立项，当然还要面对项目系统集成方案的设计，在客户内部建立教练，说服客户，了解用户体验，产品测试，商务方案设计，在各地建立服务商伙伴，参与一轮甚至多轮招投标，签单后还要跟进产品生产，现场交付安装维护，平台与车辆的技术接入，帮客户定期提取平台数据供运营分析等等；
如果你没看懂我说的上述一连串流程和内容，说明你都没干过，那么你做销售的能力远远没达到集团大客户营销级，因此你连行业食物链的第二层次都没达到。如果你看懂我所描述的上述流程和内容，并亲自干过并且全程主导过，而且还有成功的项目案例，那么我得尊敬地称为你已经是销售行业里顶尖的10%了。
（3）什么叫产品级解决方案销售的区域营销经理
贵司收到某沿海发达城市交通主管部门要求，希望采购800-1200台车（主要奔驰轿车A\C两个系列）作为其城市形象用车，并重点分配给三家下属出租车企业，要求贵司要提供一整售前支持、售中、售后服务方案，同时需要你在当地最少有一家驻地服务企业？
我相信做过3年以上销售经理们，会马上找渠道代理商一切研究如果拿下整个订单；然后开始按部就班地邀请主管领导到总部考察，组织专场的车辆演示会，与三个出租企业或者出租行业协会的运营负责人、技术负责人、采购负责人搞好关系，然后进入招投标环节，最后实现产品交付，按合同约定收款。
在我看来，大部分有经验的销售老手都处于这个阶段，对于确定性的产品、确定性的需求，通过组局和关系营销达成销售成果；此刻的你销售能力可以稳坐行业食物链的第三层次，因为行业经验积累，个人能力，人脉关系还有一定的运气成就了你。
（4）什么叫渠道分销管理的销售经理
所谓分销就是真正实现销售是由销售渠道的业务人员卖出去的产品，而销售业绩最后会算在管分销渠道的销售经理上；而销售经理要想提升业绩，只会做两类事：第一类就是不断去开发新的渠道经销商，增加经销商的数量和质量，通过经销商业绩达成实现自己的业绩；第二类就是对现有渠道经销商进行赋能，主要包括经销商做计划，拿货调货，争取母公司给政策支持，一起策划销售活动，以及培训一线销售人员技能。
不管第一类还是第二类，本质上都属于渠道管理能力，唯一差别就是经验值高低以及与经销商的博弈能力强弱；但作为销售经理必须清醒地认识你所谓的销售能力，很大程度是与你背靠企业的的品牌影响力、产品质量和交付能力，以及渠道运营规范化能力密切相关，个人的能力只是系统能力的一个组成部分，一旦离开系统本身，自己有几斤几两还得好好掂量掂量。
（5）什么叫标准产品销售的业务员
在销售鄙视链最底端的就是从事卖标准产品的，比如你在奔驰4S店卖奔驰，你的能力就是牢记产品USP（独特卖点）或者背熟销售话术以及各种销售优惠政策，以及增值服务如汽车按揭贷款、售后服务等等，在日常销售中慢慢摸索分辨不同客户的购买行为，然后结合产品卖点说服客户下决心签单；
可以说做标准产品销售是所有销售能力的起点，也是能力中“扎马步”的基本功，做好做出成绩不容易；在这个阶段，也可能诞生销冠，也可能就直接淘汰，正如我说的好销售既要懂产品，更要通人性，最后还要脸皮厚胆子大心细，方能成就自我； 
通过上述案例解读了销售鄙视链上五个层级的能力，其实我所谈及的鄙视链并不是心态上的鄙视，而是在参与项目的复杂度、难度值上的确存在能力差别。但对于想通过销售实现个人价值的，这种能力是可以通过学习和实践来完成层级跃升的；下面就我就谈一下客户公司教会我可以做到王者销售的工具--从线索到回款的销售项目管理流程LTC方法。

从线索到回款的销售项目管理流程LTC方法

 


关于LTC方法论为何被称为可以让销售人员站到鄙视链顶端的王者销售呢？具体展开估计几万字都描述不完，我这里只谈三点感受：
1、华为引进埃森哲的LTC项目管理后，业绩完成从百亿到几千亿级的飞跃，LTC与IPD帮助华为从李云龙式的独立团级打仗模式模式转为集团军群级打仗模式；现在很多企业都在悄悄地学习华为销售的LTC（我也是因为客户的机缘接触后，才感觉到天外有天，LTC是销售能力训练里的东风26级别）；
2、LTC是一套很严谨的销售方法论，从销售线索再到销售商机，再到合同管理全流程，每一步都有对应实施细则、工具表达、流程节点控制，大大提升了项目可执行成功率；改变小企业靠销售冠军和个人英雄的业绩依赖，转为靠信息化、流程、团队三者协同产生稳定业绩，其中我最推崇的是“营销铁三角”（源于参考我解放军发明的神奇战术三三制）；
3、如果销售人员既掌握了LTC,又学习了IPD（产品集成开发），那么可以说把产品和营销这两个最核心价值的环节打通，相当于练习武功打通了“任督二脉”这意味着你的销售能力已经可以进入宗师级别。
 之所以写了这么多，一方面因为我自己很爱销售带来的挑战，自己创业其实也是一直都要销售，现在又不断给企业做营销方面教练，最近有了一点小积累，才敢于拿出来分享；第二是因为最近总有人问我，老师听说某某人讲带领某某销售铁军实现多少业绩，你觉得我适合去学习吗？或者某某老师讲的销售课程很有实战水平，老师你觉得如何？看完我描述销售鄙视链，再来品一品什么才是真正值得提升的销售能力。
 最后说一句“任何仅有个人经验的成功，都是不可复制的；唯有被验证过的有效而系统的方法论，才能重复带着你成功！”

附上我整篇文章的思维脑图
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