新年发完《唯有进化，无惧内卷》一文后，收到一位外地做人力资源的朋友私信，聊了聊近况，TA告诉我说他们的企业现在不仅仅遭遇了业务的内卷，连职位名称都内卷了，他的TITLE从HRD总监（人力资源总监）总监改为了OD总监（组织发展总监），做的还是人力资源管理那些活儿，就是换了一个叫法而已。

企业去年请了一个咨询公司，说要推动组织变革，于是把原来组织架构中的人力资源部和企业管理部合并，成为“组织发展中心”，然后把TA提拔为OD总监，原来企管的活儿还是让原来企管部经理担着，绩效考核各考各的，职责上井水不犯河水。听完之后我感叹一句，这的确很内卷！

我从2020年起大部分的咨询项目都是围绕着为企业做组织发展，其中包括国企的组织能力建设和民企的人才培养体系。

今天从实践案例的角度谈谈，什么是组织发展--WHAT？怎么做组织发展才能推动企业可持续发展--HOW？

一、什么是组织发展？组织发展要做什么？

早在2017年还在中国人民大学培训经理教研组的时候，我向人力资源真正的大咖--李海燕老师，请教“做好一个OD需要什么能力”？

李海燕老师告诉我，做好OD需要两懂两会。

第一懂业务：公司的盈利模式是什么？谁是客户？市场在哪里？

第二懂战略：公司要往哪个方向发展？为什么是这个方向？长中短的目标是什么？

第三要会人力资源管理：人才现状能否支持业务和战略需要？为了达成目标需要什么样的人？如何激励人？如何培养人？

第四要会变革管理：思想上如何统一？职责上如何分工？利益上如何化解矛盾？节奏上如何把握？

海燕老师用最简约但不简单的讲解，让我形成对OD的框架。按这个标准，做好一个OD对综合能力要求很高，兼具有跨专业、跨行业的经验的。

一个合格的OD是既在一线带过兵打过硬仗的将才，否则怎么懂市场？！又要在总部高层做过参谋策划的谋士，否则怎么懂战略？！文武全才说的就是他。

OD岗位的招聘开出数十万到几百万的薪酬，市场上OD岗位薪酬普遍高于HRD。

根据以上的逻辑得出结论：一个好HRD要升级成为OD，并非单纯的人力资源管理能力升级，而是叠加业务指挥能力、战略洞察能力，以及落地转换、变革推动领导力这三者才算达标。

这么一看，很多企业领导和管理者对OD的理解都根本不到位，那么所谓的OD都是伪管理，假变革而已。回想起文章开头的对话，脑海里蹦出一句赵本山小品的台词“小样儿，别以为你换上马甲我就不认识你了！”

二、怎么做组织发展才能推动可持续发展？

我还是从“两懂两会”这四个维度谈起，可归纳为：找到业务改进的切入口，战略管理坚持“两做两不做”，强化组织能力建设，坚定稳步推动变革。

找到业务改进切入口。核心就是不断发现业务增长点以及聚焦产品力。

2021年我承接某地级市城投集团的目标管理咨询，在梳理组织架构时候，就发现之前该集团的业务收入主要来源于政府基础建设工程的代建，以及城市更新中安居房开项目。

深入到业务后发现代建项目的利润是国家有政策限定的，而且周期长，结算回款复杂，很难支撑集团利润增长。

而安居房开项目受2021年整个房地产市场的变化以及棚改政策影响，不论从营收还是从利润都不将成为集团的主要营收来源。

国资委要求该集团在2022年不论是营收还是利润都要同比增长，所以领导们首要思考就是如何获得新的增长来源？

集团领导和我们开会研究后，发现有三个业务改进点：

第一，将工程代建业务进行上下游产业链的扩展。从原来只做发包的甲方，做全产业链服务，这样单个项目的利润就同比提升3-4倍；

第二，将城市运营的业务内容充实，更多地参与到充分竞争市场，向市场要利润；

第三，利用政策优势开发乡村振兴相关项目。如古镇改造带动周边的农产品加工产业园、物流园建设，全域土地整理带来的资产配置优化，田园综合体建设与城乡供应链等战略新兴业务，为集团未来两三年营收做布局。

这三点的组合，既有短期业务增长，又有长期业务布局，这些我认为就是OD的本职。问题是很多OD根本达不到这个层级，一方面不具备战略眼光和业务能力，另一方面在组织岗位上无法参与到战略层面的讨论。

战略管理上两做两不做。世界上绝大部分企业不是饿死的，是撑死的！

这句话一直也成为我对战略管理的深刻理解，那就是所有企业活得久的战略要牢牢记住：不要盲目多元化，要深耕本业。不要投机取巧，要坚持长期主义。

2021年中国企业战略管理案例，最引人注目的是“X大地产暴雷”。作为拿着X大地产1500万年薪的战略参谋任大师，是否承担作为OD在战略管理应该起到基本作用？是否做到了清晰预判、积极影响？

2021年我其中一个咨询项目，是给国内排名前五的陶瓷企业做人才培养体系建设。

董事长介绍企业能走到今天，就做好两件事：

第一专注做好产品、尊重技术和培养人才；

第二是不搞乱七八糟和看不懂的产业，在房地产最火红的年代也坚决不涉入房地产开发领域，如果三五年前把集团总部所在的地块搞房地产开发，集团年营收最少增加50%以上。

在确定了低成本、高质量的产品战略定位后，年届七十的老爷子每天思考和行动的就是如何做出口碑质量更好的产品、降成本，到一线门店向客户和销售人员了解产品使用体验，下生产车间与工人研究工艺改善和技术创新。

他的所作所为就是战略管理的最高境界--专注专心、持续改善、不挣快钱。在我看来，老爷子是真正OD中做战略推动的高手。

强化组织能力建设—“杨三角组织能力”是很多OD任职者推崇的理论模型，但谁又真正学过在组织能力建设上的顶级大师？这位大师就是---毛泽东。

毛主席用八个字“团结、紧张、严肃、活泼”，打造世界上最强大的组织---中国共产党和中国人民解放军。

团结是什么？团结就是力量，就是组织的凝聚力与协同力，认准目标、达成共识，凝聚所有人的力量，朝着一个目标去努力、去奋斗，做到力出一孔、利出一孔。

紧张是什么？任何一个组织，一定要高绩效、有压力，没有危机感的企业，就是企业最大的危机。

要让每个人都提出挑战性目标，5个人的活3个人干，让每个人都感受到来自市场的竞争压力，干不好工作，完不成绩效，就要下岗、让位子。

企业家的紧张，一定要转化为组织的紧张，这种紧张感最重要的是，让干部紧张、骨干紧张。

主要通过这两方面：

1、高绩效目标。企业家就是要每年让大家使劲去提出挑战性目标。目标必须要是使劲跳，才能够得着的。如果随便一摸，就摸到了目标，这种组织就没有紧张感。

2、竞争淘汰机制。把竞争淘汰机制引入到企业内部，没有哪个企业是靠松松垮垮成功的。

第三是严肃

严肃是理性、制度化，制度面前人人平等，强调组织的理性。因为没有组织理性，就没有组织能力。

而建立组织理性，规则制度不在于多，在于执行。所以规则一旦制定出来，企业家要率先变成遵守者，一定不能变成制度的破坏者。

最后活泼是尊重人性，信任授权于人，让组织有活力。调动每个人的内在积极性，尤其是知识分子群体，没有活力、不能激发活力，这个组织是没有战斗力和创造力的。

毛泽东的这8个字，把所有的组织理论全概括了。我归纳为:团结=目标管理、紧张=危机意识+绩效压强、严肃=制度管理、活泼=文化激活。

要是都能做到，这个组织一定有战斗力、创造力。试问，中国哪个伟大企业是按照上述八个字来打造组织能力的？华为，华为，还是华为！

任正非当年在部队可是学习毛泽东思想的标兵，从华为很多管理实践成果背后你都可以看到毛泽东思想的光芒。所以美国人说过“不怕中国军队，就怕中国军队毛泽东思想化”，这句话可以成为所有OD从业者追求进步找到密钥！

何焰

智昭库研究院：何焰 | 唯有进化无惧内卷--通用咨询新年祝词

三、坚定稳步推动变革

我特别喜欢看孙皓晖写的《大秦帝国第一部黑色裂变》，看秦孝公和商鞅联手如何用高超的领导艺术和坚毅忍耐的决心，完成了中国历史上最伟大的改革--商鞅变法，让一个积贫积弱的秦国崛起，成为未来一统天下的强国。

尤其欣赏秦孝公在变革管理中的四个卓越的领导艺术：

第一步，真诚广招天下人才并承诺巨额奖励。《求贤令》中一方面敢于自揭其短，另一方面并承诺给合作伙伴国家的股份。

第二步，打造推动改革的利益共同体。一方面为争取支持改革的势力，如掌控军权的嬴虔和培植少壮派；另一方面削弱保守势力的老贵族们。

第三步给予改革主导者最大授权和信任支持，给与商鞅全部行政权和支持处置太子违法。

第四步是隐身幕后做好奠定最广泛支持。整个商鞅改革秦孝公很少出面，秦孝公不断巡视县乡和基层军队，以国君身份去向基层人民宣扬推广新法，把荣誉和光芒留给改革者，所以历史上只记载商鞅变法，但真实历史是秦孝公-商鞅联合变法。

在OD组织管理中，如果说找到业务切入口，战略上“两做两不做”和打造组织能力是属于大师级任务难度，那么坚定、稳步地推动变革就是王者荣耀级任务，因为这个任务充满了智慧、意志和大无畏牺牲的挑战，经历过之后才能体会到“为有牺牲多壮志，敢教日月换新天”的感受。

最近一些标榜谈OD的文章，比如“2022OD高薪密码”、 “组织发展OD--从入门到卓越”类似标题，点进去看到无非都是HR三驾马车、组织诊断、人才盘点、组织架构设计、运营指标、必备工具等内容。

看完之后我只想说如果觉得仅仅学了这些工具都能把组织发展起来，而没有真正理解战略与业务，那么你的组织就发展了一个寂寞而已！

更多精彩内容欢迎关注视频号（公众号）：通用咨询管理