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何焰|组织文化建设是一边思想要准备过苦日子,一边是充满希望创造好生活

作者:admin  发布时间:2022-05-05 10:18:10

大家有没有发现,大部分70、80岁的老人都有两个习惯:


一是特别节省粮食,舍不得浪费,冰箱里的隔夜菜可以吃两三天也不倒掉,食品过期了继续囤着。


二是愿意种地,只要有空地,首先想到的是种菜,而不是种花草。


有人说这是老人家勤俭惯了,与小辈的生活理念冲突,直到这一次上海疫情爆发出的物资短缺后,我才突然理解了老人们勤俭背后的真实原因,因为这些“70、80后”老人们都经历过1959-1961年“三年自然灾害”与“定量供应”的年代,被饿怕了穷怕了,物资短缺被深深刻入他们的记忆中,从而让他们形成了时刻储备,不敢浪费,以对抗万一再次到来的物资短缺。


经历过苦日子,哪怕在今天的好日子里,依然做好随时过苦日子的准备。


最近看了几则朋友圈谈疫情下的人生艰难,有的是原在互联网大厂挣大钱但突然下岗,从而担心还不起几套房贷,送不了孩子去读名校的;


有的是困在上海,但收到救援物质嫌食品卖相不好、口感不佳扔到垃圾桶里的,怀念咖啡和下午茶的;


有的是从大公司高管面临35岁危机,下海自主创业搞教培的,刚融资不久就遭遇整顿市场和疫情停课,企业破产而要被逼卖房自救的;


我发现一个很有趣的事情,就是几乎发朋友圈卖惨的都是中产阶级或者高知分子,其主旨想表达就一个,是疫情让我过上了苦日子,我从来没过过苦日子,所以我好惨!


造成现状是政府管理的无能,政策的僵化等等!


我承认当下有太多太多的信息不对称,对于疫情发展趋势以及管理处置,大家都在尽全力,此刻需要的是具体问题具体解决,不是争论路线对错的时候。但有一点可以肯定的是,经历过40年改革开放的60/70/80/90的几代人,的确过惯了好日子,在思想上和行动上都没做好过苦日子的准备,而这次疫情给我们敲响的警钟。


我是研究组织建设的,在上一篇《如何提升组织免疫力》里,就提到组织文化是一种情绪免疫力的提升,今天我就特别想谈谈,唯有建立一种“时刻让员工保持危机感,但也给员工希望和信心”的组织文化是最有价值的。



反面

教材--海航集团的文化








春秋时期著名军事家司马穰苴在《司马法》里谈到“国虽大,好战必亡;天下虽平,忘战必危!”这句话对于企业经营而言可谓至理名言。

在研究过的企业中,会发现大部分的企业死亡往往源于两种形态,第一种就是盲目扩张,多元化经营,打着做大做强的旗号,以贪婪的胃口进入一切可赚钱的领域。

比如这几年破产重组的海航集团,从一家航空企业通过“用飞机抵押从银行获得贷款,再去买飞机”的重复模式,眼花缭乱的资本运作,凭借着举债和资金杠杆通过收购兼并进入了数十个行业,旗下最高峰有上万家企业,最高峰时期有近万亿的资产。

但随着2018年的国家整顿,2020年的疫情,海航集团瞬间崩塌,据说光资产清理就花费近一年的时间,正应了那句“眼看他起高楼,眼看他宴宾客,眼看他楼塌了”。

海航集团破产的表面原因主要是因为其决策层的贪婪、好大喜功、独裁,但本质是其高层缺乏一种对经济规律的尊重,以及没有营造危机感,最终导致企业灭亡。

但最讽刺的是,海航集团的组织文化基本是“佛文化”。

海口的海航总部大厦的建筑造型就是盘腿而坐的佛像造型,总部大堂供奉的是一尊高大的木雕佛像,连海航机长的工牌背面,也印有佛像。有一段时间,海航员工与客户见面时,也会合掌施礼。

据说,陈峰每逢夜深人静时,都要参禅入定,连坐飞机都不忘盘腿打坐。甚至要求高管们都熟读金刚经,还随时抽查背诵。

海航集团所有员工入职要学习的《同仁共勉十条》是:“团体以和睦为兴盛,精进以持恒为准则;健康以慎食为良药,诤议以宽恕为旨要;长幼以慈爱为进德,学问以勤习为入门;待人以至诚为基石,处众以谦恭为有理;凡事以预立而不劳,接物以谨慎为根本。

按说佛家教化人中最强调就是不能“贪嗔痴慢疑”,但海航集团盲目扩张就是贪,随意收购和任人唯亲就是嗔,拖欠员工工资和供应商货款就是痴,忽悠合作伙伴就是慢,搞个人崇拜和领导一言堂就是疑,这样的行为与组织文化倡导的完全是背道而驰,这种说一套做一套的文化才是海航集团倒下去的真正根因。

海航集团给我们留下一个“不知敬畏、言行不一”的伪文化的反面教材,也给所有企业注解了什么叫“国虽大,好战必亡”。



正面

案例--华为的危机文化


这里,我们来看一个“天下虽安,忘战必危”的正面案例--华为的危机文化

大部分人认识华为是通过《华为的冬天》和《华为基本法》开始的,可以说华为至今能屹立不倒很重要归功于一个“敲钟人”--任正非,任正非敲得钟的主基调就是“危机时刻到来,要准备过苦日子”。

任正非在2000年说的“10年来我每天思考的都是失败,对成功视而不见,也没有什么荣誉感,自豪感,只有危机感”。

正因为最高领导人的危机意识,于是华为才有了一系列的危机管理办法。

从基本法里明确“不搞终身雇佣制”和“干部末位淘汰制”,再到组织架构和管理机制上“有序的折腾”如活力曲线、让听得见炮火的人指挥、军团制,再到思想教育上的反复加强如干部培养的将军池计划、考军长、灰度容错等等,最后到公司战略上提前布局海思芯片,开发鸿蒙操作系统来抵御供应链危机和贸易打压等等,可以说任正非从观念到行动,从理论到方法都把危机意识牢牢植入在数十万华为人的基因里。

军团出征誓师大会上任正非说:“极端困难的外部条件,把我们逼向世界第一。敢战方有前途,善战才有胜利,面对困难要有心有惊雷而面不改色的定力。


华为的成功就是任老爷子一直给大家敲响“时时刻刻准备过好苦日子”的钟,让全员都有了心理和情绪的准备,在危机下员工才能从容不乱。


组织文化让员工有了面对危机要过苦日子的心理建设,并不是真正让员工一直吃苦,紧接着是让员工看到熬过苦日子就有好日子的希望。


华为是怎么做的呢?


有三点:第一是树立奋斗者光荣;第二是不能让雷锋吃亏;第三建立伟大使命感和愿景;


第一条让奋斗者光荣就是让每个员工感受到尊重感和归属感。


这次疫情中有很多一线医护人员、居委会的干部、普通志愿者、快递外卖小哥、物流卡车司机、睡在超市的门店店长们,他们是抗疫最基层力量,也是最后一道防线,咱们在社会荣誉上是否向他们倾斜和致敬,有没有把五一劳动奖章颁发给他们?有没有在大城市入户,子女入学,考公转正,职称评定,安居房分配等具体政策层面让他们感受到光荣?


第二条是不让雷锋吃亏,就是让员工看到实实在在的一分付出一分回报,多劳多得。


我们来看一份华为的收入结构表:华为的员工收入,一般包括三部分,工资、奖金、分红。1)固定收入:月工资+海外