从2020年疫情开始，我坚持做了五件事：

第一是保持账户上有18个月维持现状生活的存款；

第二是坚持每年跑步总长四五百公里；

第三是拿出更多有质量的时间陪伴爱人、孩子并多沟通；

第四是每天都获取新知识并坚持写专业文章；

第五是囤积少量食品如罐头、方便面、炼奶、咖啡和部分维生素、感冒药以及卫生纸等。

这么做的目就是提升疫情下个人与家庭的免疫力，而原理也很简单，有足够的存款是保持财务免疫力，锻炼身体是提升肌体的免疫力，陪伴家人是保持情绪免疫力，学习写作是提升能力免疫力，有足够物资是防止万一珠海封城后家里还有能维持生命所需的吃喝必需品。

最近看了很多上海封城后的百姓生活，越发感觉到我的这套免疫力组合拳，在面对当下疫情带来的不确定生活方面还是很奏效的。

昨天在跑步时突然想到，既然个人需要懂得如何提升免疫力，那么一个组织或企业，在面对疫情带来的未来不确定时，是否也可以从财务、能力、肌体、情绪、物资等五个方面来提升免疫力呢？

恰好今天看了华夏基石彭剑锋老师写的《熬过经济危机活下去的十大策略 》，很多想法与我的思考不谋而合；

于是我也想从财务免疫力--现金为王，肌体免疫力--客户关系与产品竞争力，能力免疫力--留住或招募关键人才，物资免疫力--企业资产配置，情绪免疫力--组织文化与领导力等五个方面探讨如何提升组织免疫力。

财务免疫力--现金为王

不可否认我对现金流有执念，“现金流对于企业而言就是血液，不管企业身体多么强壮，只要开始失血并失血达到一定程度，那么这个企业就死了。”

所以说企业要在危机中存活下去，一定要牢记“现金为王”。

这四个字包含两个层面，第一是保证有持续、稳定的现金流入流出,而不是单纯持有现金本身。

只要现金流不断，资产具有流动性,哪怕是账面暂时亏损也死不了。

尤其是在疫情反复、经营活动时断时续的状况下，你手上保持有充足的、可支配的经营现金流，既可以熬过去,活下来,也有机会抄底优质资产。

其次，现金流的来源来自两个“救命钱存款和借贷”。

救命钱存款就是一笔平时只存不用的钱，这个钱要能维持企业6-12个月的基本开支（含员工工资、生产和运营基本费用等），在很多日资企业都会有这么一笔存款以备不需。

借贷就是持有一笔干净高价值的资产以及平时累积的信用，可以从金融机构或其他渠道获取的现金贷款，而拥有干净高价值资产以及信用，就要看企业的负债率和净资产值。

我咨询过的很多企业常常说自己有多少多少亿资产，其实说的是总资产而非净资产，很多看起来很强很富的企业如某大、某能，其实都是负债率超高，资产都是负数的。他们的倒下都是源于现金流不足，一旦某个到期贷款或债务无法兑付，就会引发多米诺骨牌的坍塌。

现金为王带来的财务免疫力，不管有没有疫情都是关键时刻保住组织的命，而这种现金为王的理念随着每一次危机都会刻进存活下来企业的基因里。

肌体免疫力--客户关系与产品竞争力

前面谈到现金为王少谈了一个关键问题？现金流从哪里来？现金流当然从向客户销售产品而来。

越是危机你就发现忠诚老客户对于一个组织的重要性。

我们这么一家咨询公司在疫情中，70%订单来自于合作三年以上老客户，剩余30%中大部分也是老客户转介绍而来。

有人说危机下客户也同样经历这生存危机，凭啥照顾你的生意。

这里面就要谈两个核心观点，第一是客户关系中的信任与相互需要；第二是产品解决方案的不可替代性。

先说客户关系中的信任与相互需要。真正长久的客户关系不是建立在某个人的私人关系上，而是建立在长期合作中相互的信任以及对客户需求把握的默契程度上。

例如我们一个主要客户是珠海安保集团，期间我们连请客吃饭都没有，集团老总的微信和电话都没有，却一直合作了7年。

为什么？

因为我们一直跟随着客户的战略和业务变化而不断提供定制化的咨询服务。客户十三五规划时候要做强专业团队，我们跟上了。客户十四五规划要做标准化服务，我们跟上了。客户组织变革后要求辅导经营团队，我们跟上了。

在合作中，我们成为领导决策的智囊、改革推动的参谋、员工思想和能力培养的导师。

客户对我们的认知已经成为“我有问题你能解决，我在前进你能跟上”相互理解和信任上，所以合作不受环境变化的影响。

第二点是产品解决方案的不可替代性。正因为我们更理解客户，所以在提供解决方案中，就充分考虑了方案可行性、执行落地性、成本可接受性、团队配合度、过程调整效率等五个方面。

在客户看来除了“你更懂我，也更适合我”。这样的解决方案就在客户认知力成为不可替代。

当然产品竞争力还建立在业务主动转型上，关于这一点大家可以看一下华为最近连续出征了两批“行业解决方案军团”就看到危机下华为的组织能力强大。

能力免疫力--留住并招募关键人才

前面谈到肌体免疫力要靠构建客户信任与产品不可替代性，那么谁来做呢？

那就要依靠组织内部的关键人才来做。

很多企业在危机时刻总想着减员，但有的减员是把自己竞争力也一并裁减掉了。这就如同马克思说过"倒洗澡水连孩子也倒掉”一样短视和荒唐。

越在危急关头，不能减少关键人才的收入，减收入的话，人才是一定要走的，这个时候恰恰要适度提高待遇，就可以吸纳行业里面的优秀人才来加盟。

所以，组织不能简单去裁员、减薪，而是要把优秀人才吸纳进来。

因为这个时候所有行业都不好，优秀人才吸纳的成本是最低的，人才的代价是最低的。

所以，这个时候，恰恰要加大对人才的激励与投入。

电视剧《大宅门》里有一段剧情特别有启发：白家遭遇百草厅摘牌危机带来生意被关停，白家二奶奶不但没有裁减员工，而是留住十几名懂抓药、配药和销售的员工养起来，并不断练习技能，两三年后百草厅业务重新开业后，就是靠着这十几名老员工迅速夺回市场并发扬光大。

忠诚的、掌握核心技能的关键人才团队因为在疫情中彼此不抛弃不放弃，于是他们带给了组织的能力免疫。

物资免疫力--企业资产配置

在财务免疫力里谈到现金来源的唯二方法是借贷能力，借贷就需要资产，需要的是干净的高价值资产。

问题是很多企业在顺境发展中资产很多，但干净的，高价值的很少。

深究根因就是企业资产配置的不合理。

怎么做到干净的，高价值的资产配置呢？

方法有三：筹划裁减非核心资产，退出亏损或看不清盈利业务，快刀斩乱麻清理应收账款和库存。

还记得华为十几年前为度过危机时候卖掉自己的电源产业的案例，或者是几年前王首富把文旅、酒店、影业低价的卖、卖、卖吗？

其实这些都是组织为了生存所采取的“筹划裁减非核心资产”。

一旦遇到金融危机，你把非核心资产变现，能够保住主业。