7月份在南宁与来自保利、中海、万科等房地产企业的十几位HRD们做了一次《如何成为HRBP》的世界咖啡活动，旨在为就当下最热门的“人力资源管理如何转型为业务合作伙伴”话题检测一下执掌HR部门的负责人到底是如何面对即将到来的挑战和有哪些应对策略？

为了让大家对HRBP有一个基本的认知，特意邀请到益海嘉里粮油集团的人力资源经理邹女士做了一个“我理解的HRBP”的分享，她从几个角度进行了剖析

1、从HR到HRBP的角色认知发生了什么改变？

2、当角色认知改变后，HR应该从思维上如何发生转型？

3、当思维发生了改变，HR在行为上又需要怎样的改变呢？

世界咖啡学习活动最有价值的部分就在于“启发”，邹女士对HRBP的理解中一个“跳出专业深井”的观点启发了我，HR的工作内容长期围绕着招聘、薪酬、绩效考核、培训、员工关系等专业工作上，就好比身处一个水源丰富的深井中，他们所有的世界都是与人力资源的事务性工作相关；可他们是否知道自己的所作所为对业务部门真的有价值吗？会不会陷入“井底之蛙”困境呢？带着这样的疑问，我提出了《世界咖啡活动：如何成为HRBP》的五个问题：

问题一：我（HR）所从事的人力资源工作中最令人头疼的事务是什么？

第一组答：不被理解和认可，经常被人问起“HR部门到底在忙什么？”

第二组答：绩效考核难以推动，吃力不讨好；

第三组答：处理绩效考核产生的纠纷、忙于招聘、培训就为了“洗脑”，帮领导“平衡”老臣功臣，自己搞不清自己角色定位；

第四组答：绩效考核难、人才梯队断档、难以招聘到专业人才；

从上述答案中你会发现HR们的确很辛劳，也很努力但其中带着无奈和彷徨，相信90%的HR们看完四组答案后都会认为这些的确是“最令HR头疼的事务”；可如果从公司经营者和业务部门负责人角度看HR的这些“苦水”，会产生最大的疑问“你们做这些与公司的经营和挣钱有什么关系吗？”从企业经营角度而言，最最重要的事情就是挣钱，那么所有为挣钱的后台服务都是理所当然的，业务部门会调侃HR部门说“你们这些苦比起我们挣钱，算什么呢？”作为引导师的我，当场反问了所有在场的HR们一个问题：“今日我们讨论的主题是《如何成为HRBP》，既然从业务角度而言，为什么没有一个HR反问自己：公司是怎么挣钱的？公司凭什么持续挣钱？”

从第一个问答的启示就是：想成为HRBP，第一步就是去了解公司的商业模式、核心竞争力、价值链构成，简单说就是公司如何挣钱？怎么保持挣钱？只有这样去想，才不至于“坐井观天”！

问题二：上司和业务部门是如何理解HR的作用的？

第一组答：管招聘、签合同、发工资、搞活动；

第二组答：口头重视，实际忽视；是一个“救火员”，经常干“脏活-帮老板清理门户”

第三组答：附属部门，花钱的成本中心；替领导跑腿的；“老军医”—啥病都敢治，治也治不好；“人贩子”，敬而远之；百搭人才大聚会的部门；

第四组答：提高人才需求、制度的监督者；承上启下的调剂者；招人和发工资的部门；

从上述答案中你会解读HR内心中的“心酸”和“无奈”；如果从劳动付出、精力投入和认可、成就感这个角度来让HR做自我绩效考评，HR部门一定会认为自己“忍辱负重”；而如果让业务部门对其做绩效考评，HR部门的结果一定是“无能无为”，为什么HR部门付出的巨大努力却得到了这么一个“事倍功半”的结果呢？记得现场当答案一一公布的时候，我对HR们说：“从你们反应业务部门对HR的评价，我做一个HR一定会有累觉不爱的感受；但从业务部门而言，我对你们的工作只有一个感觉—无感！”为什么HR付出了精力做了那么多事务工作却赢得了一个“无感”的结果呢？

从第二个问答的启示就是：想成为HRBP，必须让业务部门真正知道你所做的一切都是帮助他在实现业务，在帮助他推动绩效！要想赢得业务部门的认可和尊重，你必须证明自己有高度的被利用价值！

问题三：请各位HR们把本公司未来6—24个月的业务规划和业绩目标写出来？并指出制约实现这些规划和目标的瓶颈是什么？

第一组答：下半年要做行业龙头老大，做大市场份额；业务实现多元化经营；瓶颈是“员工融合难、招聘难”；

第二组答：业务继续保持扩张态势；业务要做到“相关多元化”；瓶颈是“招人难”；

第三组答：还是比较了解业务构成，了解所在企业的江湖地位；瓶颈是“人才复制难，制度制约难，人才质量和数量之间难以平衡，极其缺乏跨专业人才”

第四组答：知道业绩目标，也知道业绩规划；瓶颈是“如何激发员工，如何面对当下市场环境完成业绩突破？”

第三个问题的前半问题关于“业绩目标”大家普遍回答的是令人满意，而且都有数据和列出一些具体措施；可见HR们对公司的经营业绩还是比较关注的，当然另外一个原因是大部分公司刚刚开完上半年经营会议，大家对公司经营的重要元素还是记忆犹新；但关于 “制约业绩的瓶颈是什么？”这个问题有一种“知其然，不知其所以然”的困惑，很多HR没有进一步思考“造成业绩瓶颈问题的深层次原因”是什么？仅仅简单地说从HR层面去试图解决业务瓶颈问题，作为一个HRBP，我认为这个时候要发挥的BP（Business Partner）功能，要给自己提出五个自问问题：

这个瓶颈问题与HR的关联在哪里？

HR做哪些管理动作会帮助解决这些问题？

业务瓶颈问题中哪些具体事项是重要而紧急的？

什么样的问题是需要业务部门与HR紧密配合的？

什么样的瓶颈问题是需要得到上司的资源支持的？”

  从引导师的角度，我引用邹女士分享的名言“引专业深井之水来浇灭业务难题之火”，那么该如何在此刻发挥自己的HR专业能力，帮助公司经营者和业务部门来找到突破业务瓶颈呢，这就是第四个问题所关注的；

问题四：HR为帮助组织实现规划目标应该做什么？

第一组答：招到合适的人，做好薪酬谈判（上半年房地产企业业绩普遍不佳，人心浮动）；创新人力资源管理，创造良好组织氛围；

第二组答：招到人，节约人力资源成本；

第三组答：建立人才培养机制，建立人才梯队；激励高绩效人才；加强HR管理能力；构建组织文化；

第四组答：提高业务部门对HR的认知；帮助业务部门梳理流程，重组人员配置；如果企业增长放缓，要稳定人心；建立内部小承包制；

从上述回答上来看，HR们是真心地为组织献策献力，可以看出HR对组织的忠诚度还是蛮高的，我的理解属于态度好；但从方法论来看，似乎务实可行的策略不多，大多数是表决心，而且大部分的策略都并非一个部门半年意念解决的，而业务的问题往往是“时间紧任务重，等不起啊！”；既然HR喊出的要做HR的BP，那么一切的行动和思维方式都要跟业务同步，但又不能被业务牵着鼻子走，怎么做才能最好呢？

作为引导师，我提出了用咨询师的思路帮助HRD们来梳理从自己的“专业之水浇灭业务难题”的5W2H法：

WHY为什么：造成制约业务发展的根本成因是什么？用战略分析的五种工具来思考—PEST法、波特五种力、SWOT、价值链、平衡计分卡，从而发现制约业务的长期瓶颈和短期瓶颈；

WHO谁来达成：根据胜任力模型来盘点组织内的人才，分析人才结构，找出哪些能达成业绩的关键20%岗位和核心人才；

WHAT做什么：HR此刻就要根据绩效结果对关键岗位和核心人才进行工作能力图表分析，从而发现能力差距，这样才能有针对性做人才培养；

WAY工作计划：可以从平衡计分卡中找到业务瓶颈的流程制约、人才能力制约，从而找出HR的下半年工作计划和重心；

WHEN时间进度：有了计划和重心，自然就有了各个时间节点的轻重缓急；

HOW MUCH人力成本分析：HR 要进一步帮助业务部门去分析人力成本的结构，以及分析出人力成本与业务贡献度的关联，从而找出最能产生价值的人才或者岗位进行重点投入；

KNOW HOW培训：整个人力资源的核心是围绕着“帮助员工成长，推动绩效进步”这个重心，那么培训就是撬起重心的支点，如何让培训发挥效果？从“培训需求—培训开发—培训实施—培训效果评估—绩效改进”就成为HR助推业务的的有效干预手段；

整个世界咖啡学习活动对我们每个人的启示是：HR们要真正成为HRBP，要从思想上和行动上都发生深刻的变化，而最大的挑战来自于HR们要改变自己，首先是思维上跳出“专业深井”，看问题想问题不要仅从本位主义，而是要从业务经营角度去看，说业务的话，想业务之想，这样才能赢得业务部门发自内心的认同；第二，在行为上要用“专业之水去浇灭业务难题之火”，让业务部门看到你的所有管理行为都是帮助他们解决问题，或者推动解决问题，因为所有业务问题的背后都是人的岗位技能、专业知识、职业态度的问题（KAS），解决了人的问题就解决了业务问题；做一名HRBP，就要跳出深井，不做“井底之蛙”；你要运用专业能力去征服业务部门，让你成为他们的“好丽友—态度好、能力强、有利用价值”！ 

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