老总们都是因为业绩突出从各个岗位被提拔上来，也许之前他负责销售，也许负责财务，也许是技术，一旦被提拔成为老总，他就不能只对一面负责，他需要对全面负责，对整个单位的经营负责。这时老总如何跳出惯性思维，主动去建造头脑的经营思维系统呢？通用管理的对策是，从产品经营思维的角度去塑造全面经营管理思维。

下面以J制造集团的案例，具体阐述老总们应该如何培养产品经营思维。

J集团是一家有二十多年历史专业从事平板电脑PCB主板业务的高科技企业，旗下拥有四个实体，四个事业部、两个制造园区。集团拥有强大的电子产品研发与制造能力，年产值超过十亿元。进入2022年来，集团遭遇了外贸订单大幅度下滑，平板消费市场疲软，国内市场竞争激烈、疫情冲击等都多重因素，造成了盈利能力有所下降，盈利并未与规模同步增加，四个事业部一个盈利一个亏损二个持平，集团面临着新的转型的重要关口。集团在综合考察了数个咨询公司后，选定了通用管理为其事业部总经理进行一次产品经营思维的学习项目。

当通用管理咨询团队在确定了合作之后，首先对事业部关键岗位进行了一次调研访谈，访谈对象既有事业部总经理，也有产品研发技术负责人，还有负责市场营销、供应链管理、财务以及人事管理的部门长们，通过调研我们发现集团这些重要的中高层管理者存在三大共性问题：

1、有思维惯性和路径依赖。其表现总是拿着过去是怎么成功的，现在就照着过去的成功经验来执行，而忽略了外部经营环境和企业自身的资源禀赋已经发生了改变。

2、缺乏系统性思考。没有进行深度思考，都能列举问题，但没有对问题形成的根因进行深挖，总是头痛医头脚痛医脚，因而造成了总是处于救火，而没有从源头上找解决方案。

3、缺乏创新。缺乏从客户视角和产品体验角度去审视需求和供给的关系，尤其在存量业务上如何转型，增量业务上如何突破，都还处于拿老办法应对新问题，被一些伪需求、小需求牵涉注意力，而没有抓住主要矛盾和关键突破口，用创新思路打开局面。

通用管理的对策是，从产品经营思维的角度去塑造全面经营管理思维，并以此展开“训战结合”的学习项目设计，学习目标设定为：

1、培养产品经理的算账思维，掌握商业运作逻辑与客户需求把握方法论；

2、树立产品经理的系统思维，掌握产品全生命周期的项目管理，思考产品创新方向；

3、引导分析集团现有产品体系状况，列出产品矩阵，针对单产品线提出行动改进项目建议。

4、培养三个决策技巧：是做2C还是2B端市场？如何短时间获得市场突破？如何利用现有生产资源保证QCD的优势？

整个学习项目分三个阶段：

1、 第一阶段：两天的工作坊。培训导师紧紧围绕产品的“产品策划“、”需求洞察”、“产品实现“、”上市运营“、”投入产出测算“五个方面展开引申与举例，让学员充分思考与参与讨论；

2、 第二阶段：学员组成作业小组，行动改进项目课题研讨与确立，选取本事业部的产品进行产品经营分析，项目进度、团队组成、项目考核指标四个维度形成行动学习作业，并交由珠海通用导师对小组第一次行动学习作业进行辅导；

3、 第三阶段：小组课题汇报及点评，集团领导亲临现场进行评分与点评并进一步形成商业计划书报集团投委委员决策。

整个项目历时三周，输出六个新产品经营方案，方案整体可行性较强，获得了集团领导的高度认可。