7月初给某高科技企业的中高层管理者做了一场针对90后新入职大学生员工的《现代导师制--领导新生代员工的艺术》，对现代企业推进的“师徒制”分别做了角色、态度、技能全方位的阐述，并且配以大量的实战技巧，最后的案例是留给学员们思考的，学员把思考的对策告诉我，我在博客中公布自己的思考：

案例内容：

导师陈工发现自己辅导徒弟的赵华最近情绪有些反常，几次辅导不是迟到就是一副敷衍的态度，问他出了什么问题，他回答说：“我这种小人物能有什么问题？怎么敢有问题？有问题能怎样？”，后来在追问下才知道赵华对部门年终绩效考核有一肚子怨气，他的观点包括：
为何他入公司快一年（10年2月到位，7月转正），同部门员工一年年终奖金是1万，但公司对他绩效考核（2010年全年）按半年成绩计算，到手只有5000？
跟他是同学也一起入公司的刘工，本来两人都分配到B项目组，可当时公司因为C项目缺人，主动要求他调到C项目，结果B项目今年完成业绩出色，刘工因此获得奖金达12000元，还跟项目组去泰国旅游了，赵华觉得自己亏了！
还有一个深层次原因，就是赵华原本领了年终奖金答应女朋友（在校读大三）今年去香港旅游，可现在这点钱让他觉得囊中羞涩无法成行，女朋友几次来电话问他都在搪塞，女朋友觉得他不爱她了？
陈工听完后，与赵华部门经理和HR对绩效考核情况进行了解，赵华说的基本属实，部门经理也与赵华进行过绩效面谈，当时赵华没有表示过什么不同意见！公司规定绩效考核按员工转正日期计算，而且各部门绩效是按各部门业绩计算，按员工考核期在什么部门为依据，就此情况，导师陈工应该如何与赵华就当前问题进行沟通？

导师应如何辅导?

作为赵华的导师陈工首先要明确自己在这件事情上的角色的定位，以及处理这件事情所涉及的利益关系人，陈工作为公司指派给赵华的导师，其定位是教练+顾问+支持者，而此事涉及到公司的绩效考核政策，陈工从角色上必须保持与公司的一致性，从内心中要支持绩效考核政策；另外这件事情牵涉到赵华的直属上司部门经理和人力资源部负责绩效考核的同事，因此陈工不能在与赵华讨论此事的时候带有负面情绪和建议！
其次陈工要判断影响赵华情绪的关键因素是什么？赵华的抱怨有三种可能性：
一是对绩效考核不公平性而产生不满
二是因为承诺了女朋友去旅游但因为预期年终奖金伪达标造成可能的失约从而迁怒于公司的绩效考核制度
三是在绩效面谈中可能与部门经理产生冲突而不满。

我个人理解，第一个因素是说出来但并不重要，毕竟从常理而言员工在考核期在什么部门就应该参照整个部门的业绩参与考核，冷静下来的赵华是可以理解的；而第二个因素才是真实影响赵华，作为年轻人对爱情是比较在意的，本来赵华想凭借自己的能力在女朋友面前证明一下，更加女朋友的青睐，现在现实难题让赵华产生一种危机感，并形成一连串的假设，由于赵华的年轻和不冷静，使他把这种危机的原因归咎于绩效考核的不公平；至于第三个因素是在前两个因素累积下，再加之赵华可能尚未与部门经理形成良好私人友谊而造成的！

如果陈工能判断准确赵华抱怨形成的主要因素是“担心在女朋友面前失信”，那么就可以就此入手，展开以下系列工作：
1、通过整合自己的人脉资源（旅行社的朋友，在珠海、深圳的同事），给赵华设计一条低成本的香港旅游线路（其实所有的旅游最大的花销无非是住宿、交通、餐饮、景点门票、购物），并将此方案与赵华沟通！--导师的支持者职能！
2、鼓励赵华请女朋友来珠海度假，然后由导师出面宴请，并邀请赵华的部门经理一起参加，宴会上多赞扬和肯定赵华的工作，让赵华在女朋友面前有荣誉！--导师的支持者职能
3、就绩效面谈跟赵华交流三点人生心得：第一、没有任何一套制度是完美的，没有能力改变就去适应它，想改变就要自身变得强大；第二，年轻人初入企业中，最关键是学习和积累人脉，钱多钱少不是你当前的主要追求，随着经验、人脉和职务成长，自己对企业价值越大，企业回报你也越大！第三，不要单纯地看到谁得到更多，而是要看到对方付出是否更多，收入与付出总体上是公平的！--导师的顾问职能
4、指导赵华自己总结自己这半年的收获与付出，列一个单子，左边写上自己的收获（包括经验、能力、接受的训练、工资、福利、年终奖），右边写上自己的付出和给企业创造了什么，然后比较一下这个单子，是左边多还是右边多，让赵华自己去比较中看到得到了哪些除金钱待遇之外的收获，看到自己的产出与企业给与之间的差距！--导师的教练职能
5、让赵华去找部门经理进行一次深入认真，双方就下一年度如何的工作、团队合作、学习成长好好谈谈！--导师的顾问职能