咨询成果：经“通用管理”顾问何焰老师一年的辅导，长春博隆表业2005年销售额比上年增长30%。

博隆表业是吉林从事进口手表(瑞士)的代理公司。主要是批发(面向东三省)和零售(长春市).04年批发业务达到3360万，毛利率接近10%，对于一个只有10人左右的团队，这个业绩应该是很不错的.但仔细研究发现，企业走过的几年是一种接近自然状态下的增长(只有销售，没有管理)，企业依靠的是总经理本身的能力、诚信和为人走到今天。总经理经过MBA学习后才感觉到管理重要性，但对如何将管理知识化为管理，没有概念和理念，没有成型的思路和方法论.我司顾问首先从业务员提成方案设计入手，将咨询方向引向企业的目标管理。

目标管理必须建立在以往财务数据和对商业模式的领悟上；目标管理中提到的可执行、可达到、可衡量、有成就感、有时间限制，在博隆表业经营的8年中都无法体现。从03年建立起进销存电脑管理，但大部分的营销和管理数据都是散乱地存在各个具体的业务报表中，统计报表只是很粗线条(销售额/毛利费用，而且市场部门统计的数据与财务记录的不尽相同)。一切决策都是凭经验。“通用管理”首先从以往的数据中找到博隆表业以往经营的规律，根据分析，发现博隆表业04年批发业务中含有一种规律性，就是手表行业属于低利润，具有稳增长，品牌附加值高等特征，批发业务主要依赖经销商销售，而衡量经销商的能力不但要看其销售额还要看他的产品组合.因此批发人员如何推动经销商的销售很重要，而这种推动包括增加销量和增加客户，而且要提供完善的销售服务，如促销和培训经销商。

在为企业制定目标的同时必须综合行业环境和竞争分析。结合行业经验发现，手表批发在推动经销商销售同时，还必须整合产品资源(如获得区域代理权，可获厂家的政策和资金支持)。博隆表业以往都是坐等经销商上门，缺乏主动走出去鼓励经销商进货的销售，而且根据市场一线的调查和SWOT分析，东三省其他代理商与博隆相比，要么产品线不丰富，要么诚信度不如，要么服务不细致，问题=机会，如果要推动销售上台阶，我们必须构成一个动静结合的销售，而这种销售就依赖于公司的销售目标和批发人员的主观能动性。

销售目标不是简单的下指标， 必须考虑经营活动中各个指标的因果关系。如单纯追求销售额，势必可能牺牲利润或者盲目赊货和信用失控，考虑到每个系列产品都会与促销政策/销售淡旺季、品牌、清货或厂家力推等相关，同时为了保持达到目标，必须要引入KPI;最后顾问与管理层达成共识:05年销售额增长7%，达到3600万，毛利保持不变，然后将3600万分解到每个批发销售员。

目标管理必须与激励制度与薪酬设计挂钩，要让一线的销售人员去完成，必须懂得一个基本原理，他们所做的与所得的是一个因果关系，目标必须与每个人每个月的收入联系在一起，而且这种激励要让每个人都简单易懂明了，而且要够刺激，他们一旦销售出去了，就知道自己的所得.“通用管理”设计了一个梯级提成+比重法，并综合考虑销售额与毛利率、回款率比重，激励每个人必须学会自己组合产品，开发客户和积极回款，而且时刻激励自己去完成任务。

目标管理必须与被实施人充分沟通，设计方案是管理者根据经验和之前的数据制定，并不是完美的，而且执行是依靠具体销售人员完成，因此大家必须共同认可，思想一致才能获得执行的延续，要获得认可，就依赖于互相的沟通，方案设计者必须向销售人员解释为什么这么设计，增长的依据来自何处，计算方式的案例，每个人的利益在哪里体现，如何体现等等，然后再给大家一个提意见和消化的时间，充分重视和尊重大家的意见，这样才能保证政策的合理性和未来的通畅，换言之，这个管理方案是大家的成果而不是某个人的意志和闭门造车。

目标管理是一个PDCA，方案制定完了，通过了，开始实施了，管理者的计划工作完成，下一步是推进实施，然后检验在新条件下的各种情况，不断调整，再实施.管理是一个个起点，有一个个的里程碑，但始终没有终点。

咨询成果：经“通用管理”顾问一年的辅导，长春博隆表业2005年销售额比上年增长30%。