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何焰思想录|困惑培训经理的49个经典问题

作者:master  发布时间:2013-02-01 09:42:00

困惑培训经理的49个经典问题

  培训规划篇  


1·培训规划如何与战略挂钩?


我答:战略规划是谈我要去哪里(战略目标)、凭什么去(业务、机制、流程);但最重要谁适合同行(关键的人才)。培训本质是解决差距,目标与人才能力的差距,规划就是通过培训弥补去哪里(战略目标与员工目标),谁合适(员工能力与岗位胜任力)的差距。


2·培训如何与企业主营业务紧密关联,突出实践性?


我答:首先要分析主营业务需求和培训规划有哪些结合点,找到结合点就看哪些课程是能解决需求的,哪些人在什么事件参与这类培训;如果没有培训能满足需求,就尽快组织开发或者外购课程;其次要保持与业务部门互动,因为业务是变化的。


3·培训规划如何与企业绩效挂钩?


我答:目前很多企业是以平衡计分卡作为战略规划工具,在平衡计分卡里“学习发展”指标是支撑“流程、客户、财务”三大类指标的基石,因此培训规划就是在做“学习发展”指标,当这个指标清晰了,自然培训规划就与企业绩效挂钩了。


4·中基层员工的培训需求与高层的战略导向如何结合?


我答:战略是一种我去往何处设想和心态,这种培训更强调思辨能力的培养;而中基层所关注的培训是你想我做什么、告诉我怎么做,他们的培训需求更关注具体的技能、方法、工具;因此设计中基层培训要从绩效目标完成和胜任能力着手。


5·针对民企培训不规范的前提下,如何做出行之有效的培训规划?


我答:首先民企不代表不规范,只是根据塔克门理论去了解民企处于生存、高速稳定、平台、衰退哪个阶段,阶段不同培训的对象和要求不同;其次,培训规划要包含5W2H,谁培训、做多久、培训什么主题、化多少预算、注意哪些。


6·在低成本的压力下,如何保持培训的实用性及管理层的认可?


我答:经营一危机就砍培训经费,缘由高管们没有真正认知人力资本的投资产出,越危机越要培训;培训的实用性建立在四个连贯行动上,理解战略的规划--真实的需求分析--实实在在的培训实施--数据化实证化的培训评估。


7·从无到有创建集团规模的培训体系,关键点在哪里?


我答:如果一个企业到了集团规模还没有培训体系,那么说明决策者对培训的漠视程度,此时重要而紧急的不是建立培训体系,而是充分与关键决策人沟通--他希望培训做到什么,他对培训的理解,他能对培训给与什么样的资源;先谋而后动!


8·管理培训生的培训体系?


我答:管理培训生起源于新生代大学生入职后普遍存在的问题而诞生,采取项目管理方法:前期是搭班子、定规矩、建立导师队伍,实施项目的“7个ME”步骤,prepareme准备-tellme传授-showme教导-letme实践-checkme纠错-supportme支持--discoverme挖掘!


9·企业大学建设的条件?


我答:首先是定位,建企业大学是简单的培训中心升级?还是为搭建整体能力提升和知识管理跨越发展的平台;其次是商业模式,企业大学的核心价值主张是什么,关键内容、重要伙伴和资源是什么,学员细分、成本和收益等;最后就是团队,主要是校长、课程专家、营销高手;


10·如何界定培训需求的有效性?


我答:有效的培训需求如同中医看病的:望、闻、问、切,望是指基于组织战略的需求,闻是基于业务目标的需求,问是基于关键问题的需求,切是基于能力分析的需求;一个需求提出培训经理对战略(我想)、目标(我要)、问题(我差)、能力(我能)做判断!


11·如何设计最有效的培训需求方案?


我答:培训需求不应该是设计出来的,而是调查、取证、分析而来;如果说真要谈有效性计,那首先建立起“从结果导向看需求”;思考以下:培训需求能在评估吗?培训的结果与绩效改进挂钩吗?然后再从战略、业务、关键问题、能力四个纬度去拟定需求!


12·构建培训体系的核心内容?


我答:培训体系从高度说是基于企业战略需求,从效果看是提升组织绩效;它的核心定位是人员能力培养;由培训运营管理,策略制度建设、课程体系管理、信息系统管理支撑;分解十大任务:规划、实施、评估、资源、供应商、计划、内容、开发、维护、结合信息技术;


13·年度培训规划的核心?


我答:单从职能角度只有一个:领导支持给钱;从管理角度看:课程体系、人员管理、运营管理、信息系统、策略制度的协同;从规划角度:员工目标与企业目标一致性、员工发展与企业发展一致性;从价值角度:把培训实施推向绩效改进!规划核心在于你从何角度入手!


  学习文化篇  


14·在培训体系建立初期,如何推动企业学习氛围?


我答:首先要让提炼具体一些亮点课程的趣味知识点通过OA、内刊、邮件、微博广而告之,其次要鼓动老板、高级经理来当讲师或嘉宾,最后要就培训制造一些争议话题,展示内容的好玩、忽悠领导参与,制造趣味话题,方能调动企业培训气氛!


15·如何在企业内部建设学习型组织?


我答:首先要看组织内部到底是怎么认识学习的,所谓民意是基础;其次要看领导如何看学习对组织的作用的,要看他的直觉和愿景而不是谈概念的解释;其三,看组织内部已经开展哪些与学习相关的活动得到公众的认可;最后,培训部门本身如何起到榜样作用!


16·有哪些方式有助于学习型组织?


我答:《孙子兵法》云:“法有定论,兵无常形”;第15答里谈到的民意、领导意识和培训部门的带头榜样是定论,而具体的方法却要是因地制宜的,只要为达到促进学习的氛围,任何想法都可以去实施,目前比较主流的方法就是借助移动互联网手段来促进!


  培训经营篇  


17·如何说服CEO获取更多预算?


我答:培训经理总认为预算越多事情越好办,殊不知这就陷入观念误区:培训投入产出比如何衡量?有老板说,我知道培训的钱50%不起效果,可不知道是哪50%;因此经理需要站在老板角度去思考,如何呈现培训投入与产出的盈亏平衡点,如何证明培训可以创造价值。


18·如何让老板看到培训成效?


我答:这个问题基本跨越了培训规划--需求分析--课程开发--效果评估四个阶段,是一个系统工程;单从柯氏评估角度,老板眼里的培训成效主要来自学员对现场授课满意、业务部门对学以致用满意、培训部门能算出投入产出在哪里,自我感觉这四方面,前提是老板要好好培训;


19·如何让管理层意识到培训可以给战略带来支持?


我答:首先从管理者最关心问题着手,他们最关心就是完成绩效目标,但完成绩效目标必定与人员能力达标相关,培训管理者必须证明和展示我们设计的培训规划是能提升人员能力,最终助推完成绩效目标;其次,多让管理者参与到培训设计过程。


由于篇幅太长,拆分为下文两篇文章:

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