关键知识点一：一个优秀的客户经理必须能画出客户的决策树，所谓决策树就是指客户的决策形式和你在客户决策人中的人脉关系，包括了：

l  谁是关键决策人（他的领导风格如何？他决策时候受到哪些因素影响？有关他的所有个人资料，越详细越有利于我来分析他）

l  谁是我的支持者（支持者为什么支持我们？他的利益点在哪里？他是如何支持我们的？）

l  谁是我的反对者（为什么反对我们？他有没有和我的竞争对手形成联盟？如果形成的话，他的利益点是什么？）

l  谁将成为我的教练（教练为什么帮助我们？他的利益点在哪里？教练应该给我哪些建议？）

l  谁是我的内线（内线给我的情报足够吗？我还需要内线哪些支持？）

l  谁是中立者（中立者大部分是看形式的走向而决定自己的决策）

关键知识点二：一个优秀的客户经理必须具备判断力，他/她能根据各种信息做出以下判断

l  真还是假—客户真的要采购吗？客户的需求是完整的吗？如果客户的采购需求不真实，那么什么才是真实的需求？

l  大还是小—客户说提出的采购金额真如其所言，或者还是为了压低价格使用的策略？根据客户的需求推理，这样的采购规模能达到吗？如果客户采购金额很小，值得我投入那么多的精力吗？

l  急还是缓—客户的需求是真实的，采购的规模也是真实的，但客户的实施时间是近期还是远期，因为任何客户的采购都必须遵守这么一个简单原理：“客户解决问题的重要和紧迫性与其想要支付的成本和供应商成正比”，简单而言就是客户越急，付款越大方；

关键知识点三：一个优秀的经理在与客户交往中，必须时刻表现出两种心态：“为客户着想的换位思考”以及“双赢的建议”，主要表现出：

l  为客户着想的换位思考—你要经常这么思考，假如我坐在客户这个职位上，我是如何看待客户经理的？他听明白了我的需求了吗？我希望这位客户经理帮到我什么？

l  双赢的建议—任何客户在做出决策前，都会从三个角度来思考：首先是这个采购是否能满足公司利益，解决了公司的问题？其次能否满足我个人或部门利益，解决了我的后顾之忧？最后实施的可行性、可靠性如何，行动方案中各个风险细节都有了应对的方法否？

关键知识点四：一个优秀的客户经理必须明白，任何一个客户在做出决策的时候都会受到四个因素影响：

l  权力与责任：除了完全独裁的组织之外，任何组织内部的权力和责任都是相互制衡的，因此客户在做出采购之前，一定会评估自己的权力范畴是否能决定？同时也要评估自己做出决策可能承担的未来责任是多少？

l  风险与受益：但客户了解了自己的权力和责任，很自然就形成了风险意识，当然风险越大意味着收益也越大，风险越小受益越小，但大部分人都往往会过分自信或者谨慎，总希望能做出风险小儿受益大的决策，这就考量决策人的商业智慧和人生阅历了，而客户经理必须在事前方案设计中，就针对客户这种侥幸心理做出准备—比如告知客户一个小的风险而隐瞒一个大的风险，又或者把风险夸大从而要一个高价，如果客户要求降价，客户经理可以要求降低乙方责任；

l  认知度：当一个客户对要决策的项目方方面面了解的越深刻、越细致，自然也就对风险和受益认知的越清晰，在决策中会更理性；但这个深刻和细致必须依赖于自己的学习和深入研究，这就是“没有调查权就没有发言权”，而事实上，大部分客户决策的前期认知都在于客户经理提供的信息，因此客户经理是否专业和是否懂得有效引导将直接影响客户的认知度；

l  理性和感性：客户在决策的时候既可能理性也可能感性，因为我们生活在一个相互情绪影响的世界中，任何一个看起来不关联的事件都会影响到我们的情绪；比方今早客户的老总开车上班，如果遇到一次堵车或者车上被老婆数落，然后他9点进入会场参加决策，很可能在心情极差的情况做出不利的决策；又或者客户的老总兴致高涨，前面刚签了一个大单，下午3点来参加项目决策会议，很可能做出有利的决策；这样似乎对客户经理而言不可控吧？其实是可控的，可控的因素是在于你在决策会议人群中拥有了你的坚定支持者、教练和内线，这也就是为什么我把决策树列在第一位的原因；

关键知识点五：从买产品到买体验，大部分客户经理都容易犯一个错误，就是一味地强调自己产品的优势，其实客户关注的是：“我要什么？我是怎么理解的？你的有点跟我的得到会产生什么关联？”，所以客户经理必须用“换位思考”的方法来推销产品