A公司是一家从事传统广式点心的食品企业，有着超过百年的历史，其品牌在珠三角甚至港澳地区都有相当知名度，年营业额在3.5--4.5亿元之间。

这次拜访是因为A公司发现他们最严重的问题就是业绩连续数年业务增长乏力，每年营业额都徘徊在几个点增长上，订单减少，新建的二期生产线产能吃不饱。

公司董事会请了专业营销公司做推广，短期业绩冲上去了，但过后又有滑落了。市场陷入一个尴尬的局面，投重金砸广告推广，业绩就上去，一旦停了广告和推广，业绩就迅速滑落。进入2020年后受疫情影响，之前传统的港澳市场顾客旅行受到限制，业绩更是下滑很难看（因为公司针对大众消费端营销一个手段就是工厂旅游加体验消费）。

A公司觉得是其内部组织架构出了问题，团队能力出了问题，于是想请外部咨询公司做一个组织架构调整和人员盘点的项目。听完A企业老板的介绍，我就知道这是典型的“内卷带来的问题”，其实诊断起来也不难，我直接指出该企业的问题：产品老化、品牌老化、组织老化，企业这几年的业绩下滑是属于冰冻三尺非一日之寒，不能靠局部改善而做到持续业绩增长，同时不在战略上突破就会陷入持续经营内卷化。

先说第一点产品老化：以传统工艺做出来的杏仁饼（的确百年传承），产品质量很好但在顾客认知里就是一个传统广东食品，高糖高油脂，吃一块尝尝鲜还可以，再吃一块就感觉干粉甜腻，到第三口感觉吃多了会有饱腹感和不健康的感受，而且还得配上很多茶水才能下咽。我认为该产品是属于饥饿年代的产物，其口感是针对物资稀缺的人的胃口，但在今天这个物资极大丰富、讲求健康轻食时代，这样的产品很难引起新一代顾客的喜爱；

第二点品牌定位老化：该产品一直定位在手信食品层面（大多数顾客买了不是为了自己吃而是为了送礼，为了向亲戚朋友证明我到过XX地方带点当地特色），更致命的是购买这些产品的主流客户都是50/60/70三个年龄段的大叔大婶们，很多80/90/00后年轻人连这个品牌是什么都不知道，同时这个品牌名起的就是一个民国期间的老作坊名字，对于年轻人这是一个属于爷爷奶奶、爸爸妈妈、七大姑八大姨的品牌，对于Z世代而言不时尚也不性感，同时A企业也没有将该品牌往新国潮品牌包装的思路；

第三点组织老化：A公司在法人治理结构上采取的是根据不同股东（同时也是董事会成员）根据各自经验和能力负责管辖一两个部门，这是典型的因老板们管的事情而设置组织架构的做法（无关对错，只谈是否有利于企业可持续发展）。组织架构没有随着业务变化和调整而调整，在我的上一篇文章《我们如何为企业搭建上层建筑》就谈到组织架构是要根据战略调整而调整，A公司针对这几年的市场变化，并没有规划出新的战略和增长策略，因此此刻单纯谈组织架构设计是无源之水，无本之木。

综上分析，我给A企业的建议是：第一先在高层做一个战略工作坊，拿出一个面对当下经营环境的新增长战略，解决产品老化和品牌老化问题，我称之为定战略；第二根据战略制定新的组织架构并用战略目标梳理部门职责；第三步根据战略目标和部门分工确定关键岗位并人才盘点，该招聘招聘该内部提拔提拔；第四步重新拟定薪酬激励制度和绩效考核，把组织打造成为一个创造价值的利益共同体（但不能阿米巴化，不能阿米巴化，不能阿米巴化）。第一步定战略+第二步搭架构+第三步明目标+第四步设定奖罚，如果完成，那么就可以解决组织老化问题。

完成前面的四步工作，咨询顾问剩余的工作就是如何推动执行落地，那就包括经营计划动态调整、工作结果定期复盘、团队能力赋能、文化激活等等工作。

二

B企业的咨询服务案例

三

唯有进化 不畏内卷