应大家期待，将何焰老师的《培训不是什么》【完整版】整理，以方便大家的全貌学习与完整收藏。本文排版来自于《培训》杂志对训讲堂该文上下篇的整理转发。

文｜何焰 

来源｜训讲堂

很多人一谈起培训，脑海里直觉涌现出老师上课，学员回答的情景；所以很自然地把"培训=上课"联想在一起；而事实上，上课只是一种培训形式，培训除了上课还有实习、仿真现场操作、师带徒、轮岗等等……

那么，为什么这么多人对培训的第一认知是上课呢？这里面有一个深层次原因和一个浅层次原因：深层次原因就是“为什么需要培训？”—个企业之所以需要培训，源于企业对达成目标的渴望以及对现状的不满。任何一个组织都有一个目标、一个现状，组织的目标与现状一对比就会产生差距；任何一个人都有一个目标、一个现状，个人的目标与现状一对比就会产生差距；如果再把组织目标、个人目标对比组织现状、个人现状一对比，就会产生一种“弥补差距”的需求，而培训无疑就是“解决差距”最好的手段。所以说培训的本质就是“解决差距”！——请牢记，“解决差距”四个字是本文以及作者对所有培训问题思考的原点。

既然深层次原因是“培训解决差距”，那么从浅层次说“什么是最有效的解决差距的手段”呢？对于企业而言，只要能解决差距，上课、轮岗实习、师傅带徒弟、模拟一个真实现场的操作，哪一种形式有效就执行。回头来看，为什么许多人对培训的理解是上课呢，一方面可能培训组织管理者的观念中没有建立起“培训是解决差距”这个深层次问题，观念中认为“培训=上课”，所以只能采用“上课”单一形式，习惯成自然；另一方面，即使认识到“培训不是上课”，但设计不出其他解决差距的学习形式，或者其他形式是吃力不讨好的，所以采用“上课”这单一形式向上敷衍交差！

一旦企业某方面出了问题，很多老板就会把培训看成“灵丹妙药”，下属干活不卖力就认为执行力出问题，立刻安排一次“如何提高执行力” 培训课程；中层管理干部缺乏主动性、做事没章法就认为管理素质出问题，立刻安排一次“MTP-中层管理能力提升”培训课程；竞争一激烈，产品滞销、销量下降就认为战略出问题，立刻安排一次“战略管理与商业模式创新”培训课程……其效果呢，一定是“然并卵”！究其原因，在于老板对培训功能的异化和神化的认知！

一个企业之所以出问题，95%原因是由于：“老板的思维停滞保守”、“糟糕的产品”、“经营方向与大趋势相悖”、“财务管理混乱”、“负能量极高的人事管理”这五大要素所造成，这些根源性问题得不到解决，越做培训反作用力就越大！在前面谈到“培训是解决差距”，那么，想做好培训就得找到造成差距的问题是什么？如果你是培训负责人，“老板僵化保守、糟糕的产品、与趋势相悖、财务混乱、人事斗争”这五个原因哪些是可以通过培训来弥补差距的？答案估计是“没办法！”，既然“没办法”，那么所谓的“执行力、MTP、战略管理”培训做了又能起多大作用呢！

要想把培训当“解药”，那么就得搞清楚什么是“病根”，找准“病根”下对药才能有疗效。我在课堂上常说，有人说培训应该是“头痛治头足痛治足”，我说培训应该“头痛也许治心，脚痛也许治腰！”

调研培训需求的时候，我问过很多员工和部门主管甚至培训负责人，培训是不是一种福利？绝大部分人会说“培训是福利！”。

我特意查了“福利”这个词的含义，其中有两段解读很有意思：第一段是东汉哲学家仲长统文章中 “奸人擅无穷之福利，而善士挂不赦之罪辜”的谠论。按这具体的语境而论，此“福利”乃幸福和利益之谓。另一段是福利泛指工资外的收入（但不补包含奖金），工资有一定的标准，能称为“福利”的，不论贡献大小，人人皆有一份。

根据这两段文字的理解，我对福利的解读是：一、是人人有份；二、带来幸福感的好处；三、不管我用不用福利，但绝对不能缺、漏、少给我！如果照着这个逻辑，那么企业做培训一定要“每人都必须有，学习后会幸福，一个不能少”！我想任何一个企业如果这样做培训，不论老板、管理层还是基层员工一定会痛恨这种福利，其效果的负面是远远大于正面的！

回到“培训是解决差距”这个原点，谁造成差距，哪个环节造成差距，培训就在哪个地方加大投入，弥补差距！既然投入是为了弥补差距，自然而然核算投入产出比，投入产出比大的自然多做，投入产出比小的自然少做或者不做；所以说，培训应该是一种投资！ 

很多培训负责人在制定培训年度计划的时候，就是把“以往的成功经验+未来的判断+收集上来的需求”整合一下做出一份漂亮的培训计划PPT，然后交给领导希望获得批准！这一切看起来很正常合理，但他们在做这份计划的时候，往往把计划的执行设定在一个稳定和常态化的经营环境中，根本不会考虑到企业经营如大海中的航船，这一刻风平浪静，下一刻骇浪滔天；很多企业上半年经营得顺风顺水，可下半年缺濒临破产！

再次回到“培训是解决差距”这个原点，当造成差距的因素发生了变化，原有的计划还有用吗？的确，企业外部经营风险和波动是无法预知，但企业内部管理活动是有规律可查询的，同时外部经营风险也是有先兆的，因此做培训计划，第一要不断观察内部规律，尤其是反复发生的事件；第二，还要高度关注公司业务的变化。根据这两者的结合，及时调整对应的培训，只有这样培训才能持续不断解决差距，我在课堂上谈过年度计划中三点式设计——“重点、亮点、改进点”指的就是培训不是计划出来的，而是不断应对变化！

每次在《培训运营管理》课程上，我都会调查学员培训管理工作中最大的“痛点”是什么？50%以上指的是培训效果难以评估。于是乎，如何有效评估效果似乎成为培训管理工作的重中之重。很多人会形成这么一种认知，解决评估难就是解决了“痛点”！

我认为“培训就是评估”是一个舍本逐末的认知，因为评估只是一种对培训实施后结果的客观分析和反映。但各位是否想过，评估的目的是什么？其实评估是达成“差距是否得到解决？如果没有解决，为什么？下一步该怎么办？”

回到培训的本质，就是“解决差距”（本文的原点）。既然是为了解决差距，那么培训就应该是一种高效的干预手段（注：本观点来自于郜军老师的《培训评估和干预》）。

有效的评估是为了告诉管理者，当一个培训项目实施之后，是哪一种干预力量弥补了TA的能力差距：A因素是因为培训带来提升，B因素是因为工作环境发生变化，C因素是因为组织支持有了改善，D因素是因为领导给予的帮助增强了，培训评估分析出这ABCD四个因素中哪一种是最有效，这种有效因素如何为下一次培训设计提供助力。所以说，培训不是为了评估，而是通过评估后找到有效的强力干预手段！

在2012-2014年《中国培训经理人职业状况调查（白皮书）》中，调研培训经理每天实际工作内容，其中65%从事“培训项目的组织协调工作“，42%从事“就业务部门培训的需求进行沟通”，41%从事“与不同部门负责人进行沟通”。从这三个数据来看，培训管理的主要工作都是处理“沟通—控制—协调”这类周而复始的事情上。从工作内容上来看，100%是都是事务性管理工作，基本没有时间去从事创造性工作。按照“二八原则”过多时间放在事务性工作，其产生的价值反而降低，这就会造成最终劳而无功的下场。

作为一个培训管理者，始终反问自己一个问题——我工作的价值在哪里？或者是，我怎么知道自己所做的工作是有价值的？那么，什么是培训管理者有价值的工作呢？74%的培训管理者更希望日常工作主要内容更多的是参与管理层会议，了解业务发展方向和面临的挑战，46%是希望在对培训效果跟踪和有效性分析发挥作用。可以看出，培训管理者对有自身的工作价值聚焦在从“理解战略—推动落地”这个环节上开展工作。所以说，培训不单纯的事务工作，而是一个基于战略目标执行的过程！

通常的观念里，检验一个培训效果好坏是学员的认知，而认知是建立在接受的程度上，所以在传统教育中通过考试来验证学员接受新知识、新技能的程度，因此有很多企业在每次培训后都会有相应的考试。但这种做法只是完成了培训效果的50%，因为即使学员接受一个新知识、新技能程度再高，当他回到工作环境中会受到工作条件、监督、时间记忆等因素的影响而无法有效实施，说白了“无用武之地”，那么，最终培训都会无效果！要想培训产生效果，真正的管理着力点在于设计如何“推动应用”，下图就是一个培训“知行合一”逻辑。

培训不是停留在“知的接受”，而是在返回工作后由培训管理者通过一系列的“推动应用”而让学员从“行的感知”，最终形成习惯！有人会问，什么是培训“推动应用”式管理行为呢？

在这里我想简介一下最为关注培训效果的军队培训：在军队中最常用的培训管理有四种形式，分别是：反战式、借鉴式、探究式、实践式。其中应用最广的就是“反战式”，其实就是我们谈的复盘，在解放军中有一个作战传统，每次战斗结束后，不论胜败都会召开会议，讨论在这次战斗中有什么成功经验，有哪些不足，有哪些行为影响了成果，从中有哪些经验和教训，这种经验教训如何快速传递给员工在下一次战斗中应用；这就是一个标准的“从行中找知，由知再到行！”的反战式“推动应用”培训管理。所以说，培训不是单纯的接受，而是知行合一、学以致用的过程。