两个重要的问题
4月下旬出差到华东，为两家企业展开疫情后第一轮线下培训和培训咨询服务，随后与几家培训机构负责人一起聊了疫情对培训行业的真实影响。共同探讨过程中，机构负责人还跟我提起一些与他们合作紧密的培训师状况，这次出差，算是对培训界中的甲方、乙方和丙方都有了一个直观的接触。
在与甲方沟通中，我问了最紧要的问题：
在与乙方沟通中，我的问题是：
先谈谈与甲方的沟通。
我的这三家甲方客户都是实体企业，集生产、研发、技术、销售一体化，年产值都超过百亿，在行业内处于领先地位。甲方对于我关于经营业绩和培训投入的回复是：
一、经营业绩：疫情对他们第一季度的业绩冲击比较大，同比下滑约一半，但从三月份开始复工复产至今，产销回升速度比较快，目前已经趋于正常，按目前这个趋势，到年底业绩应该与2019年持平。
二、培训预算：对于培训预算，总体上没有太大削减，但高层认为要多做有用的培训（培训要配合一线解决问题），多做人才梯队的培养（培训要与员工职业发展结合起来），培训看得出效果（培训评估要跟上）。
至于培训形式，考虑到疫情还未彻底消除，所以上半年尽量减少人群聚集式培训形式，多用在线培训；下半年疫情好转后，原定的培训计划该怎么实施就照常实施。
从甲方的回复来看，我感觉到甲方对培训的理解越来越理性和客观，对培训的专业性要求越来越高，这意味着甲方的培训管理成熟度在提高。
他们的回答令我意外：我们是2月底复工的，原本以为疫情会让我们第一季度颗粒无收，但到了四月底，我们业绩不跌反升，比去年同期还好。按这个趋势，到年底可能比2019年还增长30-40%。他们回答：我们首先想到疫情下很多客户原来没有平台、但要开展培训的需求，先卖平台给他们，这一做法一下子就把新老客户都满足了，现金流就保证了。但卖平台只是解一时之急，真正让我们增长的是项目的质量发生变化。今年很多客户找我们，做的不是单纯的培训，都是要人才培养一体化解决的咨询项目，比如未来CEO领导力，比如营销、技术团队的能力复制，这些项目都包含了从人才测评、岗位标准建设、经验萃取、课程开发及进阶式能力培养等一条龙的服务，所以对我们咨询能力要求很高。客户明确告诉我们，要的是能解决问题的咨询服务，而不是单一的上课培训，客户需求的变化是最让我们意外的，好在我们前几年就把自己定义为组织发展赋能的解决者，在专业上和服务标准化坚持了好几年，这次疫情证明我们做对了。有一个兄弟城市内做得最大的培训集团，主营业务总裁班，业绩曾做到每年几个亿，但这两年总裁班或者公开课似乎不灵了，一直想着要转型，这个疫情让他们原有的总裁班和公开课计划都也开不起来，闲下来他们开始认真思考培训新的出路，于是就有了过完年后高管集体带队来我们公司考察交流，交流过程中发现他们原来开总裁班只是赚了总裁自己学习的费用，而每个总裁班学员背后的单个企业的内训和管理咨询这个市场更大，他们根本没有赚到那个钱。所以，他们之前做得再大，也是一个2C（对个人用户市场），而你们才是一个2B（对企业用户市场），疫情后2B市场才是真正大有可为的。只是2B市场对培训机构的专业水平和运营能力的要求更高，这个对他们是一个挑战，这也是此次考察交流后的最大的心得。
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【 疫情改变了培训行业三个底层价值 】
综合了甲方和乙方在疫情后的行动和原因，结合近三个月的行动和观察思考（我的企业到四月份业绩也是逆势成长，超越去年同期），我判断这次疫情正在悄然改变培训行业的三个底层价值：因为客户对培训的本质需求就是：培训能不能帮我培养出人才（不管是现有人才还是未来人才），能不能解决我现有人才队伍存在的问题（不管是意识问题还是技能问题）。这意味着一家培训机构要获得客户的订单，那么就得把自身打造成为一个能为客户企业做到组织诊断（发现问题），组织发展（规划未来），人才培养体系建设（体系构建），学习资源建设（师资、课程、案例库），学习项目全流程服务（从设计到结果的项目管理）的全面或者局部的解决者。这意味着培训公司就是咨询公司，既然是咨询公司，那么意味着培训机构自身要有一支成建制的咨询师队伍，只有这样才能保证专业服务水准，当然拥有一支自己的咨询师队伍，对于很多培训公司就意味着从轻资产步入重资产时代（优秀的咨询师就是培训公司的资产，轻资产就是一事一议的代理关系，而重资产就是利益长期绑定关系）。以往的培训盈利模式基本上是客户（甲方）有一个课程需求直接找到老师（丙方），或者通过培训机构（乙方）再找到丙方，双方把需求谈好，基本上市一课程（按天）一结算，丙方赚取的劳务费，乙方赚取劳务差价费。但随着甲方的需求越来越复杂，需求不断变化，实现周期越来越长（比如一个领导力项目，甲方刚开始的需求在实施过程中因为某个高管的想法出现调整，参训学员也会在学习过程中对甲方提出自己的学习要求，甲方对学员学完之后的领导力达成高期望值也在调高，这都对乙方、丙方的全过程的自我顺应变化，自我调整，配合提出高标准、严要求），因为甲方与乙方和丙方签订的都是一个学习项目，周期短则几日，长则数年，付款是按进度和质量来，这就意味着乙方和丙方必须与甲方成为利益共同体，三方必须以一起合伙把事情做好的团队模式工作，这对原有的培训业普遍习惯的的短期劳务买卖和中间人赚差价的盈利模式产生挑战。这次疫情之后，很多自由培训师（丙方）纷纷都开始玩起直播（如千聊、微信群、小鹅通），还有的开起了抖音，一时间大量的原有的线下课程都转为线上课程，我自己也尝试了一把，但我想说，如果你是2B的老师，所有在线课程都是辅助。因为从学习效果而言，很少有人是通过单纯的在线学习掌握了能力，人类这个物种的能力成长，10%来自于传授，20%来自于模仿，70%来自于实践，而20%的模仿+70%实践都需要人与人之间的现实互动（说白了就是需要大家在一起面对面学习、研讨）；而所有的在线学习只能解决10%的传授和一半的模仿，一个人再专注、再认真学习，在线只能训练其15%的能力，而85%的能力还得靠线下。我们家老人疫情在家学做菜，我们家娃在家上网课，其效果已经证明了上述观点。但我真正想说的，培训谈到的技术，在线学习只是其中一个类别，不要以为掌握直播，会用软件做课件就是掌握了培训技术。我所谈到的培训技术有培训管理技术，如能力测评、项目管理、岗位建模、任职资格、组织诊断、学习发展、复盘等，也有培训信息化技术如AR和VR在技能训练中的应用，智能化案例库，信息化道场，AI考试等。疫情带给我们培训技术应用的冲击最大就是培训不仅仅靠“老师讲+学员听+做作业”，信息技术和培训管理会越发紧密。在不远的未来，会出现一批专业的培训技术服务公司（请记住：不是E-LEARNING公司！不是E-LEARNING公司!不是E-LEARNING公司!）来跨界进入培训业，这将是培训专业化又一个新高峰的代表。这次疫情加速了培训业的变化，我感受到是“培训向咨询化发展，培训盈利模式越来越多元，信息技术与培训管理结合更紧密”三个底层价值正在悄然变化，而我们唯有“学习变化，强大自我”，才能赢得活到下一个时机。
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