培训经理常遇到哪些问题？通用管理咨询何焰老师一一为您解惑49个问题 （下）

30·如何使激励内部讲师更有效，尤其是高管？

答：但凡激励跳不出物质和精神层面，第28、29答都谈到，这里重点谈晋级内训师的KPI指标，课程量、学员评估和开发内容创新度三项应该是考评的关键，个人认为课程量是一个基数权重占40%，学员评估占30%，课程创新度占30%，每个项目再按百分制评估；

31·老板不同意对内训师做经济激励怎么办？

答：你必须探索老板不同意背后的真正理由，但凡干老板其实个个都是会算大帐的，他们的脑海里始终围绕着三个问题：“值不值、多不多、还有其他方法吗？”，作为培训负责人你要站在老板角度自己先把这三个答案想圆满了，再去找老板谈，事半功倍！

32·内训师如何进行非物质激励？

答：第一种激励是成长激励，方法是让其外出培训，通过培训让其在专业上更高；第二种荣誉激励，发动学员正面评价他/她的课程内容、授课风格、师德，整理成文给他；第三种是成就激励，是让他/她牵头成为某个学术专题的带头人，给一定资源支持，让他带队伍开发新课题、新领域；

33·如何进行有效内部课程开发？

答：根据顾立民老师编译的《ASTD培训经理指南》提出，目前最实用的教学设计是ADDIE模型，即分析（DACUM岗位职责分析和需求分析），设计（绩效目标为导向），开发（以学员认知为中心），实施（培训项目管理）、评估（学员感受+行为改变+绩效提升），照此执行；

34·课程开发流程中培训部和内训师如何分工？

答：培训部的重点在于“组织、支持、评估”，组织意味着选拔课程开发团队，尤其是带头人；支持是给予课题组组织关系、资金和培训资源的支持；评估就是对开发出来的产品进行对照课程目标、学员感受、满足需求、提升绩效来分析，并反馈课题组；

35·如何开发基于岗位的知识类课程？

答：首先还是从DACUM分析开始产生职业能力图表；然后根据该表分析出哪些能力是通用型知识，哪些是专业型知识；第三是根据岗位需求确定培养任务的优先等级，如重要紧急，重要不紧急；有了以上三点既可设计课程目标和大纲，最后从岗位KPI角度倒推评估。

36·视频课件制作流程和方法？

答：视频课件有三种，第一种是原创版权视频，老师从写剧本，到找演员讲解剧本，现场演绎+拍摄，后期剪辑四个步骤，时间长调动资源多！第二种从电影电视剧里找到类似素材，用狸窝软件来剪辑想要部分，存入文档备用；第三种就是到网络下载已剪辑好的视频素材！

37·讲师与课程分离的实践与关键点？

答:我理解是讲师课程开发与现场授课能否分离；这好比是一个好编剧是是否同时也是个好演员，编剧负责内容精彩，演员负责演绎出色，课程开发关注内容设计和按课程目标开发，授课关注的是学员反应和现场互动效果，在中国要求讲师两者兼备方能叫培训师。

38·如何使培训落地？

答：培训第一层落地是培训计划能实施了，简单说有课上了！培训第二层落地是评估落地，课后能做到一二三级评估，简单说知道好在哪里！培训第三层落地是体系落地，也就是有课程规划、有制度流程、有需求诊断；培训第四层落地叫领导满意，满意是看到培训推动绩效！

39·混合式学习如何在企业真正落地？

答：混合式学习简单说就是“面授+E-LEARNING”；面授强于讲清复杂系统的知识，通过现场互动激发兴趣，促进效果，但综合成本贵。在线学习在于讲清通用性知识，优势在于随时随地随心学习，但学习效果难以评估。

落地的核心在与课程规划和细分学员类别。之前分析过“面授+在线”只是混合式学习的一个方式，混合式学习面临“学非可用-学难以真-学难以评-学未以习”的困境；那么落地首先从“学以致用”开刀，通过“明确目标--分析现状--探求差距的原因--选择正确学习目标”的GAPS模型，简言之“选对课”。

解决混合式学习落地第二步是“模拟真实，场景演练”，类似航空公司训练飞行员的模拟机一样，这需要培训管理者大量收集一线案例并编写出场景剧本，我的客户珠海边防检查总站在今年新民警训练中就引进了“模拟验证台”，模拟旅客通关场景对新民警查验证件能力进行训练效果非凡。

解决混合式“学而难评”的方法是全程评估，联动绩效；柯氏四级评估法很科学，但很难有企业的培训管理水平能达到；但大部分企业现在都已经推动绩效，把绩效与学习效果挂钩是可操作的；我的导师制培训课程为了评估学习效果，我就要求看导师辅导学员的年度报告和学员绩效成绩。

解决混合式学习“学未以习”的方法是训后跟进，延续辅导；培训部门只是培训的组织者，而学员所在部门的直线经理才是利益相关者，他们应该成为导师；如何调动他们的参与，上下同欲者胜呢？最好的方式就是培养直线经理成为导师，学会现代的“师傅带徒弟”一对一地推动学而能习。

40·培训成果的转化？

答：这得从培训体系规划就开始引入平衡计分卡概念来制定，成果转化的第一层是个人学习发展转化，能评估出“为用而学，学以致用”；第二层是组织内部流程优化，学看到了变化；第三层是客户指标改良了，外部评价高了；第四层是财务指标提升了，也就是总体绩效提高！

41·如何判断培训效果是否真正解决实际工作问题？

答：首先谁来判定培训效果，这须从一线员工、直线部门经理、培训组织者、决策者还是客户五个角度；其次，培训效果是否有效是要从培训规划、培训运营、培训需求分析、课程设计、培训实施五个阶段来分析；要想做好评估，就得打通任督二脉！

42·培训量化方法，对企业实际价值如何测算？

答：大部分培训量化方法都会聚焦在人均学时、评估得分、培训成本、计划执行率等等，但这只是证明你做了哪些工作；但与绩效之间没有形成联动，我在培训运营管理课程曾做过一案例，投入73万培训费用，但产生530万经济效益，这才是有价值的培训。

43·三四级评估如何实施？如何支撑绩效落地？

答：三级评估关注的是培训需求调研是否准确、全面，抓住要害，通过需求准确反推培训设计开发的针对性；四级评估包含评估培训运营管理体系是否高效？培训组织结构、培训规划、课程体系、流程、制度、工具、技术平台这六大要素是否形成合力！

44·对学员的评估上，怎样的考核体系可以成为他学习后的晋升标准？

答：这首先要看你所处企业的培训管理成熟度是否做到了培训与绩效很紧密的联动；其次看人才职业能力规划与培训需求分析、课程设计的结合度；最后看培训评估做到哪一级别，一般来说只有做到三级评估左右才能可能与晋升挂钩。

45·怎样更成功推广电子化学习平台？

答：电子化学习是全新的事务，而人本能是恐惧新科技；推进电子化首先从年轻人开始，因为他们喜欢猎奇，在早期内容设计要偏向年轻人关心的课程；其次要形式碎片化，把知识点做成微课程，一次15-20分钟，一次讲透一个知识点；第三要容易操作，界面简洁易用！

46·E-learning平台在推广时期有哪些关键点和契机？

答：所有推销就是站在客户需求角度谈我们E-learning平台，所以不要过分强调技术和内容，因为大家都差不多；而是要强调FEBC法则，F--更快捷，办公家庭都行、E--更容易学习，电脑手机都行，B--海量的课程随意搜索和选择，C--人均成本很低。

47·E-learning学习在企业中有哪些案例？

答：我的客户珠海移动曾经在08年启动移动3G时候，学习发展室通过研发和设计后开发了一个通过手机视频可以掌握的3G知识和应用，这使得整个移动员工都可以通过手机平台掌握了政策、营销策略、技术说明，效果是不错的！现在互联网移动的技术更强大了，更有许多新技术在发展成熟，E-learning也要更换观念啦！

48·外部供应商的搜索与评估？

答：作为乙方的我一旦变成甲方选择择培训机构会关注：产品-课程是否成系列、有体系，师资行业经验超过10年，出道超过5年，公司经营历史活过5年，专注度是否聚焦在某一领域，原创专业文章质量如何，理念是否开放和务实，研发能否个性化定制，能否提供大量客户见证！

49·培训经理的职业发展？

答：第一条走全面管理路线，培训经理--人力资源总监--企业大学执行校长；第二条走专业技术路，培训经理--课程开发师--咨询师；第三条路，培训经理--企业大学执行校长--自己创业；路的选择是根据自己的价值、定位、人脉和能力判断所定，无对错，但要敢追求梦想！

何焰老师

• 企业大学智力BOT建设专家

• 企业经营管理专家

• 关键人才复制专

• 中国人民大学培训经理专业认证项目专家（发起并制定了中国首个培训管理者的行业标准）

• 中国首个文化教育地产—心力教育首任CEO（构建了社区教育和幼幼教育的新模式）

• 保利地产社区大学首任校长

• 宁波金田铜业集团企业大学总顾问

• 宁波企业大学校长联盟总顾问

• 《关键人才能力复制学习项目》学习项目设计及版权拥有者

• 《快速发展企业的培训运营与管理》版权课程拥有者

15年超9300+小时，在能源（电、石油、水力、风力）、化工、航空、金融、银行、医药、大型制造、高科技、百货零售、文化产业、地产、教育等多个领域有丰富的内训及项目咨询实战经验。

擅长企业战略解码、企业大学智力BOT建设、关键人才(经营、销售、产品等关键岗位）能力提升，关键人才复制及通用管理能力培养，在客户需求把握、品质课程交付、成果有效落地三方面保有行业领先优势。