历经半年的中国人民大学培训经理认证项目从5月初上海的第一次的研讨会，到11月21日的正式开学，对以何焰老师为首的通用管理顾问团队而言是培训职业生涯中一次质的飞跃。因为从这个项目中不论从专业知识得到提升，还从中体会到团队合作对个体的激励和成长有多么重要！我对这个项目和团队只有两个感觉“使命”、“感恩”！那如何用自己行动达成“使命+感恩”，“知行合一”是我的座右铭，能想到最简单的方式就是上好、上精彩自己负责的课程，用教学和知识推动学员学有所成！

怎么才能上好课呢？首先要摆正这门课程在体系中的定位和作用，我负责的课程名称是“培训的运营与管理”，在整个培训经理认证项目的课程体系七门面授课中排在第三，第一门是李海燕老师的“基于战略的培训规划”；第二门是朱世杰老师的“培训经理的角色认知”，按照设计逻辑我这门课程是既要谈承接培训的战略高度和管理者的自我认知，又要配合后四门落地的课程，他们分别是第四门笪开源老师的“培训需求分析”、第五门是顾立民老师的“培训课程设计与开发”、第六门是郜军老师的“培训的实施与评估”以及最后一门连云驰老师的“学习的革命—现代技术在培训中的应用”；团队在教研活动的时候曾对这七门课的编排循序，形象地比如叫飞机起降；“培训规划”谈的是培训经理如何在一万米巡航高度建立其培训全局观，“培训经理角色认知”谈的是培训经理在8000米高度进行巡航，而“培训运营管理”是降到5000米高度做培训落地（需求、设计开发、评估和信息化）前的准备，因此讲好这么课程是既要帮助学员回顾和应用之前两堂课的学过的内容，又要带动学员对后四门课程知识的学习兴趣，最为重要的是“培训运营管理”的一级教学目标是“正确定义培训运营的六要素”以及“运用项目管理技术实施项目管理”；这就意味着这门课程既要教会培训经理如何建立起培训实施的全局观，又要帮助培训经理在具体培训项目活学活用项目管理技巧。因此从课程体系而言，这既是一门很追求效果的实操课程，也是一门承上启下的理念课程！

其次如何让这门课程精彩而实用？培训经理如何既要构建体系，又要抓具体培训项目的落实呢？我一向提倡的教学方法就是“化繁为简”，越复杂的知识要用最简单的大白话讲出来，于是用了“建筑师”与“包工头”两个单词来形容培训经理的培训体系建设和培训项目管理工作；
为什么要以“建筑师和包工头”来对培训经理的运营工作做比喻呢？
培训经理首先要有建筑师的规划眼光和框架结构化性思维；一个企业的培训总体在培训经理眼中就是一块土地，培训经理就是那个建筑师，建筑师的第一个能力就是规划能力，规划就是要根据“土地的属性”，来决策“盖什么样的楼”：是盖高楼还是庭院，是西式还是中式，是砖瓦结构还是混凝土，地基打多深？

所谓“土地的属性”就是这个企业的发展处于哪个阶段，根据“塔克门团队发展理论”提出：企业有初创期、高速发展期、平台期、变革或衰退期；不同的企业发展阶段对培训的重点要求是不一样的；初创期的培训聚焦在产品化、市场化领域，高速发展期的培训聚焦在关键问题、流程和骨干能力提升领域，平台期的培训聚焦在绩效改进和全员能力提升领域，变革或衰退期的培训聚焦在商业模式、流程再造和领导力领域，“土地的属性”决定“盖什么样的楼”。

那么“盖什么样楼”就意味着搭建起一个能基于企业现状和面向未来的，可以运作起各项培训活动和培训职能管理部门，做了专业的培训经理此刻需要的就是建筑师的第二个能力—框架结构化思维，这好比建筑师要知道地基是什么，盖多少层，每层之间什么关系，主体框架结构由哪些组成，框架搭好之后能达到什么样的效果！很多企业期望建立的一套培训体系，但中国企业的经营特性就是“多快好省”，这不允许培训经理“慢工出细活”，但培训体系是一个技术含量很高的管理工作，有没有一种便捷、可靠的建培训体系的方法呢？现代建筑学有一个高效、安全、低廉的建筑概念叫“模块化结构”，就是把标准化房间先预制好，然后像搭积木一样拼装起；我们的团队在研发培训经理项目的时候，就开发出培训体系搭建的六个要素分别叫“搭班子、理资源、树标准、定流程、选工具、建平台”，现在一想这六要素就是培训系统的六个模块，只要一组合起来就是一个不错的培训体系，而且其中很多工具和内容都已经有成熟的知识和方案可供借鉴，那么这六个模块分别起什么作用呢？
    搭班子—培训部门的组织定位、职能定位和内部分工，这里面涉及到总部培训部门与分部培训部门的关系，培训部门与人力资源部门的关系（说白了就是培训经理到底归不归HR总监管，管到啥程度），也涉及到培训部门内部岗位设置和工作分工；
   理资源—衡量梳理一下家底，看看有哪些支撑培训工作的物质化资源（包含培训环境、培训设施）以及非物质化的资源（学习资源和外部供应商）。在理资源的过程中最最重要是搞定培训预算归谁统筹？这个问题对于培训经理来说是一个说服上级的沟通技巧和获取控制权的关键；在沟通中你要揣摩上级领导在审核预算的思维逻辑：钱从哪里来？钱到哪里去？花得值不值？而你就是准确、详细、有理有据地回答这三个问题；为什么要谈获取控制权呢？我看一个培训部门是否能成事，首先看它是否掌握预算，预算就是你手里的“枪”，中国企业内部思维就是“谁有枪就听谁的”；最近我得悉一个国有烟草企业对2013年培训管理方案初稿中，关于培训预算是这么一条规定：今后全企业的培训实施计划和培训预算由HR统筹规划，但具体实施和经费使用交给各职能部门领导负责，培训经费的支付不再由HR批准！如果你是培训经理看到这条，就意味着这个资源你失控了，下一年度的培训你只能做个服务者，打打酱油而已，在任何企业管理中，权力的控制权在谁手上，谁做事的成功率就高很多，反之亦然；因此培训经理要懂得去掌控预算，不能做到全部也要做到部分，当然不是鼓励去争权，而是说只有权力才能做出成绩！
    树标准—其实就是建立支撑培训运行所需的基本规范和制度，主要包含“培训管理制度”、“预算与费用管理制度”、“培训师管理制度”，这三个制度就是给三件事情订了规矩“做什么—培训管理制度”，“花多少钱做—预算与费用管理制度”、“谁来做—培训师管理制度（包含内训师和外部采购）”。
    定流程—这部分包含五个具体流程：需求分析—课程开发—讲师管理—采购和项目实施—效果评估。每一个流程都有相对应的子流程，而且在顾立民老师翻译的《ASTD培训经理指南》中可找到对应参考文献，这本书对于许多培训经理的意义可以用“明明河上有桥，何必摸着石头过河”。
    选工具—很多领导喜欢谈执行力，但一个组织的真正的执行力是建立在“标准、流程和工具”，在整个培训经理的专业化认证课程中就需要用到近70多张工具表单，而培训运营与管理就涉及到“培训预算编制表”、“培训预算表”、“培训项目立项书”、“一页纸项目管理”四张工具表单，而在培训评估里就多达三十多张工具表单，工具表单的作用是让每个培训环节的工作量化、可视化和可衡量化！
    建平台—培训是要跟随企业战略的，而战略是依存在社会和组织环境的，进入21世纪，企业管理面临着许多挑战，比如组织结构碎片化而催生了各种 “阿米巴”组织、互联网改变“大鱼吃小鱼”竞争格局而演变成“快鱼吃慢鱼”的，电子商务挑战传统商业模式、移动互联网结合90后新生代员工的价值观多元化、SOHO一族、移动办公等等新的社会形态出现，对传统的课堂集中授课或者远程学习的培训模式形成了冲击，培训模式的变革已经摆着每个培训经理的面前，尤其是互联网已经成为人们的一种生活方式，培训经理如何在这种大变局下，解决组织和学员需求对培训效果的“更全面、更快、更好、更低廉”的BFBC-- BiggerFasterBetterCheaper要求？E-learning成为一个不错的解决答案！可培训经理绝大部分不是技术专家，E-learning对很多人只是一个概念，但选择什么样的E-learning？E-learning从哪里切入？如何整合各项资源？E-learning是否真的节约成本？如何与IT部门或E-learning专业机构合作？如何评估E-learning学习效果？这些都是培训经理所困惑和陌生的领域的，但E-learning是迟早要做的，那么对于培训经理而言；首先要认识到培训最终是是要通过现代技术才能完成BFBC，然后逐步整合资源构建一个适合自己本企业的E-learning，最后才让E-learning成为培训的利器和融入学习工作的方式；我告诉来学习培训经理们建平台要遵循这个 “先有、再能用、最后好用”，正所谓“心急吃不了热豆腐”！

培训经理如果能吃透这六个模块之间的作用和关系，并实事求是地在企业实践，能结合“土地的属性”，那么他就能帮助企业在短时间 “盖起”一套培训体系“大楼”！
这就是培训经理在“培训运营与管理”课程所要学会的“建筑师”的能力，同时也就设计出企业的一套培训体系蓝图！
        
当培训经理这位“建筑师”画出企业培训“蓝图”，具体把图纸实现为真正的效果就是 “包工头”的工作，那么“包工头”如何能遵循“建筑师”的初衷，不会自作主张把经念歪了呢？敬请看下卷，如何当好“包工头”--“项目管理技术在培训项目中的应用！”