第一眼读完由中国人民大学主导的《2012中国企业培训经理人职业状况调查报告》；我的直观感受就是培训经理在中国的现状可以概括以下这么一段话：“地位不高、名分不清；主观想干好，客观干得不好，对战略一知半解，对绩效找不到落脚点；培训干多了业务部门嫌，培训干少了业务怨；每天忙于处理事务，自我价值发挥不出来；想走舍不得，想学无人教！”简而言之就一个词“有心无力”！

为什么培训经理会是这么一种职业状态呢？我个人从调查结果和数据背后阅读出几个观点，我认为这是制约培训经理“有心无力”的成因：

地位不高，名分不清—培训职能对于绝大部分中国企业而言只是近10年才得到重视，很多企业都把培训职能放在人力资源管理或行政管理职能管辖下，属于支撑性职能，所以一开始的出身地位就不高；其次很多企业并没有单独把培训列为一个职能部门，有独立的人财物调配权，因此培训经理必须附属于有实权的人力资源或者其他部门，这就显得身份不清！在中国传统智慧里：“名正方能言顺，有权才能做事！”，培训经理因为地位不高，名分不清，所以其号召力、影响力、执行力都大打折扣，难以施展抱负！

对战略理解不到位，导致培训规划总踩不到领导的点—培训是一门花钱的科学，很多领导认为在培训上花钱是一种投资，投资是要求回报的；只是有些回报周期比较长，有些回报比较短；培训的价值回报就是领导关注的“利益点”！而这个利益点首先建立在企业的发展方向上—战略规划，如果培训经理能正确理解组织的战略规划，就能把战略目标具体分解到具体的培训规划，然后通过一个个培训项目的实施和评估，最终配合战略目标的实现，这样才能让领导相信培训的投入能与战略目标的实现是一种内在逻辑的联动关系！但很多培训经理在做规划的思路就是为了让领导审批而做规划，不是为了企业经营而做规划，这就导致规划即使批准了，也很难被完整实施，规划变成半拉子工程，报告中提到的培训计划落实率普遍低于60%的深层次原因就在于此。培训落实率低导致领导不满意、业务部门不满意、培训经理自身也不满意！于是感到“主观想干好，客观干得不好！做了很多，无人理解”的落寞感！

对业务解读不到位，导致培训设计与业务需求貌合神离—报告中提到58%培训经理认为业务部门的需求总是难以实现；这个问题深层次的原因在于培训经理既不懂业务，也没想去弄懂业务！我接触过很多培训经理向我提交培训需求时候，我都问他们一个简单问题：“这份需求怎么来的？你肯定真是他们想要的吗？”回答是：“这是他们（业务部门）提交的需求，既然是他们自己提出的我想就是他们想要的！”当培训经理说这句话的时候，我就知道这种培训的效果一定好不到哪里去！为什么？因为在这里培训经理没有对培训需求进行分析、求证、加工和转换，只是做了一个简单的传递动作，这势必造成课程开发缺乏针对性，其结果自然是业务部门觉得派人来学习，但效果总是触及皮毛！如果培训经理能真正深入业务部门和他们一起研究业务流程、工作瓶颈、人员能力差异化、产品服务特征，与业务部门一起分析和找解决方案，深挖出表层需求和深层次的需求，那么再开发出的课程一定是能让业务部门感觉到有料、实战、好学的培训，这种培训自然会获得业务部门大力支持；好的培训是懂业务、有针对的培训，不在于多少，而在于解决问题！培训经理如果不能深入解读业务，那么与业务部门的关系一定走到“培训干多了业务部门嫌，培训干少了业务怨；我欲将心照明月，奈何明月照沟渠”这种无奈和不被理解！

培训经理不培训自己，因为不专业无系统得不到应有尊重—有个之前从事培训总监的哥们跟我说过：“你想混，这个职位很好混！你想干好，真得费很大力气！”我问理由，他答：“想混，你就不断整出很多事情，让人家看到你天天忙、月月有培训、年年有总结，在领导眼里觉得你没有功劳也有苦劳！想干好，这活太专业了，从理解战略到规划，再到需求分析、评估、课程开发，还要搭班子、建制度、找工具、搭平台，那一样活都需要耗费大量精力体力，而且不一定马上见效，想干好的前提是要付出几倍的努力！”报告中虽然没有任何数据去支撑这种说法，但从培训经理的日常工作的焦点都放在事务性工作、没有规范性制度可循、工作的随机性三个数据上可以推断出来！主要原因是因为培训经理自己找不到可以教他怎么当好培训经理的学习资源；能告诉他如何系统思考、知道做哪些对的事情，如何把事情做对，如何自我增值的！因为不专业所以不被尊重！另一个心理障碍是很多培训经理生怕向领导承认自己在培训专业上的无知，所以无畏起来！这种无知者无畏的结果就是“死要面子活受罪”！其实任何一个人的伟大在于能承认自己的不足，正式自己的缺点去改正他，把不断学习和自我完善当成呼吸一样，这样的人是最可敬也是拥有最强的力量的！

谈了这么多自己的观点，其实我想给在位的和有志成为培训经理的同行们说句掏心窝子的话：“你们快速专业起来，对己是抬高身价赢得内外尊重，对行业而言是推动整个培训业的进步，这是大家共同的使命！”