近期，一直忙着帮助几家企业大学做2020年度的培训计划，每次我都会与培训负责人强调，在明年做学习项目设计中一定要带着“训战结合”的思维。凑巧，11月中旬在宁波的人才发展论坛上，遇到华为大学出来的石超老师，也专门介绍了任正非对华为人才培养是如何做“从实战中来，回实战中去”。那么

● 什么是训战结合？

● 怎么做到适合自己企业的训战结合？

● 如何评估训战结合真正起到了效果？ 

在此，我用自身咨询经历的企业案例来分享一下自己的思考。

首先，我们通过四张图，看清

华为 是如何定义训战结合，以及又是如何做的？

通过第一张图我们看到，“训战结合”是华为对自己干部培养的一种形式。主要学习人群聚焦在从储备干部到高管（华为内部的第16-21级），再针对这六个层级的干部，分为“储备干部的将军池、中层干部的青训班、中高层干部的高研班”，训战结合的主要形式为“自学+研讨+讲授”。

通过第二张图我们看到，针对其中20-21级中高管的高研班中，训战结合的目的是从“业务价值”角度从培训中发现优秀干部的尖子，从而发现能进阶为EMT（高级决策执行班子）成员的“尖子种子”。这与我经常谈到企业大学在做学习项目中要有“学习出人才”的经营思维。我们还看训战结合的具体操作是“自学-考试--案例研讨--案例实践--综合答辩”，从这点上与我们培训经理认证项目中提到的学习效果“学一遍不如做一遍，做一遍不如教一遍，教一遍不如辩一遍”有着异曲同工之妙。

通过第三张图我们看到，针对16-17级储备干部的将军池班中，学员先要自学《商业模式新生代》（这本书是我和郜军老师都向咱们学员推荐过的，可见培训经理认证项目带给学员都是国内做培训最顶级的认知），然后集中培训3天（由来自一线的业务领导做内训师讲授4门课程，分别是商业模式、交易模式、项目概算、合同质量）让学员把书本知识与现实经验结合起来，第三步是针对上述四项内容结合自己实际工作做7天研讨，选定自己工作要实践的领域并确定为工作改进课题，第四步是回到工作中去实践自己选定的课题。作为一个储备干部，通过这四步基本上完成了从外部知识和经验导入到工作践行和验证效果的闭环，这其实就是培训经理认证项目中讲到的KLOB闭环学习模式，我想只要学员不傻不懒，再加上有如华为这样的组织氛围，学不会or用不好的可能性很低。

第四张图描述的，是训战结合中的案例讨论和实践课题是怎么来的。我们看到案例都是自带的案例，我想学员自带的案例一定是工作中经历过的成败案例，或者是更为深刻的教训。如果20个学员提供出20个失败教训，对于1个学员而言，相当于在课堂接受了另外19次失败的教训，收获之大不言而喻。

另外，就是由内训师带着学员拟定未来作战计划（类似行动学习的课题选择），三天时间里，大家在课堂上如同军队参谋人员一样做战争模拟，把未来的战争（也就是学员未来可能遭遇的工作场景）所遇到的各种可能性做逐一分析，自己的或对手的以及环境变化的都要考虑到。而内训师此刻作为引导师，对学员制定的作战方案一一指出不足，最后输出一份大家认同的作战计划（也就是每位学员未来N天的工作内容）。

而在未来N天，学员就是按计划实践，并不定期进行学习小组间的交流，等到工作完成后带着案例（因为工作内容已经完成，其工作总结本身就是案例）回到课堂接受老师和同学们以及业务部门的综合评估（其实就是一种学习复盘）。合格者不但获得能力提升，而且与职业资格晋升相关联。从这点上，就可以理解华为说的“将军是打出来的”。其实，华为的将军来自于培训的“将军池”，将军池是把人才培养用一种“从课堂到战壕，再从战壕到课堂”的知行合一的培养。

想必很多人看到华为这套“训战结合”一定很是仰慕。事实上，完成我们这个培训经理专业认证项目学习的学员一定有深刻体会，我们这个项目就是这样倡导和这么教大家的。而且，剖析任何一个企业训战结合项目设计的底层逻辑，就是“业务思维+学习项目产品化”，真正好的培训都遵循着“因地制宜、实事求是”的原理。

企业培训体系规划搭建，人才培养

组织智慧赋能（TTT\课程开发\SOP）

GMP-企业中高层通用能力培养

企业大学智力BOT建设

中小企业一体化咨询